Inicio » Administración. » (10 / 09 / 2013 )

Balanced Scorecard

Concepto:

Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con  los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe “contar la historia de sus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.

Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una lista de indicadores de cualquier índole.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):

  • Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la  estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.
  • Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos  indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
  • Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores  que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos  orientados hacia la estrategia del negocio.
  • Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la  adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
  • Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.
  • Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:

Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

El Balanced Scorecard  en Perspectiva:

Perspectiva Estratégica:

El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.

Perspectiva del Accionista:

Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera   incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.

Perspectiva de Clientes:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la “generación de valor” ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes, Mercado.

Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa.

Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados.

Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos.

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio..

La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional

Bibliografía:

Kaplan Robert, Norton David. “Balanced Score Card” Editorial Gestión 2000.

Autor: Luis Pavisich

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6 Opiniones en “Balanced Scorecard”
  1. Wilmar Martin dice:

    Muchas gracias por sus aportes, son de gran valor para la costruccion del conocimiento.

    Repecto a las perspectivas (como mencionan arriba), no tienen un orden fijo y establecido, sino que de acuerdo a la organizacion s van incluyendo nuevas perspectivas que den respuesta a la gestion integral de esta y por supuesto al cumplimiento de su planeacion estrategica, sin embargo tengo una pregunta al respecto, Cual es la correcta costruccion del BSC? se lee como? se construye como? de abajo hacia arriba o viceversa y cual es la intencion final de esto?
    Gracias.

  2. Lidia dice:

    Hola, alguno tiene información acerca de la Perspectiva de Sociedad que me han dicho que ahora también se puede incluir en el Score card?? Gracias de antemano por su respuesta. Saludos!!!

  3. Elmer Bueno dice:

    Estimados amigos...
    Realmente no importa el orden, pues eso depende de la naturaleza de la empresa en la que se esté aplicando. Como ejemplo de eso, tenemos implementado esta metodología en entidades del gobierno, donde su finalidad no es el lucro. En este sentido, las perspectivas no tienden a fortalecer o cumplir la perspectiva financiera, si no que la perspectiva financiera es la base de apoyo a las otras, pues el rubro de estas entidades esta suministrado por entes de mayor nivel.
    Otra de las cosas es que hoy por hoy es más común encontrar empresas con nombres de las perspectivas diferentes y algunos casos con más de 4 perspectivas (como es el caso de una de las fuerzas militares, que tienen una quinta perspectiva que se llama cliente interno.
    He sabido de empresas que aun siendo privadas, su estrategia en algún momento de la compañía (no siempre) no es netamente el lucro, sino forjar una imagen y cosas por el estilo, por ello las estrategias son personalizadas y aplicadas individualmente.

  4. gisella dice:

    Según lo que aprendí en Control de Gestión Integral, en el momento que estas construyendo el Mapa Estratégico, los objetivos estratégicos se definen en este orden: 1. perspectiva financiera, 2. perspectiva cliente/mercado, 3. perspectiva de procesos y 4.perspectiva capital intangible.
    Cuando lo lees, lo hace de abajo hacia arriba mediante las relaciones causa-efecto; es decir, comenzando por los objetivos planteados en las perspectiva de capital intangible hasta llegar a la perspectiva financiera.

  5. diego ramirez dice:

    Tengo una pregunta dado lo anterior con respecto al BSC:
    Porque el profesor de Gerencia Financiera nos plantea que para la creacion de valor se requiere del siguiente orden de las perspectivas
    Crecimiento y aprendizaje- Procesos internos- Clientes- Financiera.
    Cuando yo veo aqui que se deben determinar inicialmente lo financiero.
    Esto ha creado una confusion terrible. Gracias por el articulo.

    • gisella dice:

      Según lo que aprendí en Control de Gestión Integral, en el momento que estas construyendo el Mapa Estratégico, los objetivos estratégicos se definen en este orden: 1. perspectiva financiera, 2. perspectiva cliente/mercado, 3. perspectiva de procesos y 4.perspectiva capital intangible.
      Cuando lo lees, lo hace de abajo hacia arriba mediante las relaciones causa-efecto; es decir, comenzando por los objetivos planteados en las perspectiva de capital intangible hasta llegar a la perspectiva financiera.

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