El sueldo variable – criterios de fijación

No hay duda de que el dinero, quiérase o no, es un incentivo que junto con otros de tipo sicológico, lleva a las personas a hacer su mejor esfuerzo para lograr ciertos resultados, que a su turno le permitan cumplir objetivos personales. 

El reconocimiento de esa realidad del comportamiento humano llevó desde hace varios años, desde principios del siglo 20, al establecimiento del pago por resultados a los operarios de producción – tema propio y típico de la Ingeniería Industrial, más recientemente del pago en la misma forma a los gerentes de organizaciones, (bono por resultados) y desde tiempos inmemoriales al pago a los vendedores y comerciantes. (Comisión en función del valor de los negocios realizados)

Según la filosofía del incentivo, el operario, entre más produzca más debe ganar. El vendedor, entre más venda, más gana. El gerente, entre más utilidades logre, mas debe ganar.

Por ganar más, para conseguir el dinero necesario para cumplir parte de sus objetivos personales que trasciendan los sicológicos, cada uno se esfuerza por hacer lo máximo posible: Producir, vender o crear las condiciones y estrategias necesarias para maximizar las utilidades. 

Últimamente, el  pago por incentivos, o por resultados, se ha querido extender, con algo de razón y mucho de equivocación, a prácticamente todas las áreas de la actividad organizacional.

Cuidado!!!!

¿Cuál es la esencia del éxito del pago por incentivos, QUE NUNCA DEBE PERDERSE DE VISTA  y que parece estar siendo olvidada por quienes lo recomiendan, llevando a un resultado adverso para quien paga por él y para quien lo espera?

El éxito de ese sistema de pago por resultados depende de las siguientes cosas, entre otras:

  1. Que el resultado del esfuerzo de un grupo o persona, (Ventas – cantidad e ingreso, margen de contribución, utilidades, pacientes atendidos, ahorro de tiempo, ahorro de espacio de almacenamiento, costo financiero de la deuda, excedentes de flujo de caja, ahorro de materiales en la producción, etc.,) tenga relación directa con las unidades de esfuerzo que aplique, y que dicha aplicación esté bajo el control de ella.
  2. Que sean fácilmente medibles las unidades de esfuerzo y unidades de resultado.
  3. Que haya una medida “estándar” del recurso a utilizar y del resultado que se deba obtener con él, y una programación de ellas en el tiempo.
  4. Que sea viable obtener un resultado mejor que el estándar, incrementando el esfuerzo.

Bien difícil pagarle, por ejemplo a un vigilante o portero un sueldo variable pues no hay un resultado claro de su gestión, que dependa de él. Trabaje muy bien o no, esfuércese o no, no producirá como resultado, directo, que entren más clientes potenciales, o usuarios, a las instalaciones. En este caso, la inmensa proporción de su ingreso debe ser fija. 

Quizás una pequeña parte le puede ser pagada de manera variable, en función de si ha habido o no quejas, o conceptos positivos de los usuarios sobre su desempeño, por ejemplo sobre su actitud y/o calidad del servicio que presta. 

¿Cómo pagarle un sueldo variable a la empleada que reparte los tintos a los clientes que ingresan al concesionario de automóviles? ¿Cómo medir el impacto de su servicio sobre las ventas?

¿Cómo pagarle un sueldo variable al tesorero cuya responsabilidad fundamental es atender las cuentas por pagar, cuando que el pago se genere o no, depende de la existencia de fondos en caja, lo que no depende de su gestión?

En general, cuando se trata de actividades de apoyo, es inconveniente el pago variable y su proporción respecto del sueldo total debe ser muy pequeña.

He conocido y utilizado sin embargo, metodologías sencillas que permiten que esos trabajos y las personas que los realizan reciban un incentivo, una parte no fija de su sueldo mensual, que las motive a desarrollar su gestión de apoyo e la mejor forma posible.

Por ejemplo, como la utilicé con muy buen resultado y la sugiero pensar, en el caso de un concesionario pequeño de automóviles (una de sus vitrinas) se estableció una meta de ventas para el mes. Si esa meta se superaba, por cada carro adicional que se vendiera sobre la meta, que corresponde a un ingreso marginal generado por la venta de cada uno (Ingreso menos costo variable directo total asignable), se determinaba que una proporción de ese ingreso marginal, digamos el 50% se distribuía entre todo el grupo de empleados del concesionario, incluidos los vendedores permanentes fijos, (que no ganan comisión) de acuerdo a un puntaje o proporción que se acordaba con ellos.

La famosa “señora de los tintos”, las secretarias, el cajero, el personal de contabilidad, el jefe del almacén de repuestos, el jefe de patio, los mecánicos, el vigilante, el tesorero, es decir, el personal de apoyo y servicio de cuya actividad no dependía directamente el volumen de ventas – generado básicamente por la calidad del producto y la calidad de la red de servicio ( existencia de repuestos, precio de repuestos, etc., ) recibían un incentivo, que tenía como propósito, motivar una excelente actitud de servicio hacia el cliente, representada en la amabilidad, la rapidez de su gestión, las alternativas e  ideas para la solución de los pequeños inconvenientes que se le presentan a los clientes.

Un cajero, aunque no haya gente en fila, puede demorarse o 5 o 10 minutos en atender un cliente. La secretaria puede tomarse 5 o 10 minutos en expedir una factura. Cuando las demoras son producto de desidia y desinterés, exasperan al cliente y definitivamente tienen influencia en el hecho de que compre o recomiende la compra a otros.

Si esos empleados son suficientemente amables, dan la información apropiada, ayudan al cliente a resolver sus problemas, éste se siente satisfecho, y si esa satisfacción con el servicio, va acompañada de satisfacción con el producto, el ambiente, el precio, etc.! Bingo!!! , cliente – potencial o real - , satisfecho y venta o recomendación probable, nunca segura.

Para ser más claro en el ejemplo, la venta de un carro en $ 50.0 millones puede generar una contribución marginal de $ 10 millones, al menos. (20%)

Cada vehículo adicional a la meta que se venda, representa entonces un ingreso – sin costo marginal pues ya están cubiertos todos los fijos – de esos $ 10 millones, y $ 5.0 millones (50%) pueden formar parte de la bolsa para incentivos. Si se supera la meta en 5 vehículos en el trimestre, la bolsa estaría constituida por $ 50 millones.

Esa bosa se pudiera distribuir de acuerdo a un porcentaje así:

Director de la vitrina del concesionario                                 30% ($ 15 millones)

2 vendedores                                                                                  35% ($ 8,75 millones  c/u)

Cajero, secretarias (2), mecánico, señora de servicio     35%(7% cada uno – $3.5millones  c/u)

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