Estrategias corporativas de desarrollo empresarial

Los objetivos y las estrategias de las áreas funcionales (Que hacer y cómo hacerlo, en Comercialización, Producción/generación y apoyo administrativo, que puede incluir el financiero) deben contribuir a que la empresa  como un todo, logre cumplir su misión (que es un objetivo en sí mismo) y generar la visión que quiere tener de ella.

Esa misión (objetivo empresarial global), qué debe hacer la empresa, debe estar acompañado de unas estrategias también globales indicando cómo hacerlo.

Los objetivos y estrategias funcionales, deben obedecer, estar supeditadas, no solamente a la misión globalmente descrita, sino a las estrategias globales.

Cuando se habla del nivel global de la empresa, a sus objetivos y estrategias, se les llama del nivel “corporativo”

Los objetivos y estrategias, tanto globales como funcionales, tienen el propósito de lograr crecimiento.

Una empresa debe necesariamente crecer (crecimiento de actividad reflejado en ventas/ingresos) por lo menos al ritmo de la inflación, para compensar el aumento de los costos que crecen en promedio - y salvo casos especiales, en la misma proporción de la inflación - para mantener sus utilidades y rentabilidad.

Las siguientes son estrategias corporativas, de la empresa como una unidad, es decir, que trascienden a cada área en cuanto al desarrollo propio, y las determinan y enmarcan:

Las estrategias para lograr el crecimiento pueden ser

De Crecimiento orgánico

Para lograr el aumento de actividad requiere  adquisición por renta o compra de infraestructura y equipos, de materias primas, de tecnología, contratación de personal, bien con fondos propios provenientes de capital de los socios actuales o nuevos o de crédito

De Crecimiento por fusión

Consiste en la obtención de acceso a nuevos clientes y a tecnología, por compra (inversión) de otra empresa.

Y para ello, hay varias modalidades:

  1. La empresa comprada, en la que se ha hecho la inversión, sigue operando como empresa independiente jurídica y  fiscalmente, con  su nombre, su personal, sus instalaciones, y sencillamente la que compro, aunque no tiene más ventas ni menos costos, recibe las utilidades de la comprada, en la proporción en que haya adquirido la propiedad. Es, por ejemplo, el caso del Grupo Exito con Carulla, Surtimax y Pomona, que se sabe que son propiedad del grupo Éxito, pero conservaron su propia identidad. Es también el caso de la cementera Argos y las empresas productoras de cemento que compró en Estados Unidos.
  2. La empresa que compra o hace la inversión liquida a la empresa comprada y “absorbe” sus activos, clientes, personal, deudas, etc. Es decir, jurídicamente los convierte en suyos. Esta modalidad se llama “fusión por absorción”. Es, por ejemplo, el caso de Davivienda y Bancafé. Bancafé ya no existe como empresa, y todas sus instalaciones, papelería, se identifican como Davivienda, y Davivienda contrató a los empleados de Bancafé y asumió las deudas que ese banco tenía, pero también adquirió la propiedad de todos sus bienes y de todas las cuentas que le debían.
  3. Es igual a la anterior, con la diferencia de que aunque la empresa comprada (todos sus activos, pasivos y patrimonio) pasan a ser de propiedad de la que compra, y los empleados de la comprada ahora son empleados de la compradora, la comprada sigue operando bajo el nombre que tenìa antes, que se convierte en una marca o línea de la compradora.

De Crecimiento por desarrollo de producto

Consiste en que la empresa aprovecha los compradores que ya tiene, los contactos comerciales, y desarrolla líneas de productos que les puede vender, para que ellos hagan llegar al usuario final. Es el caso, por ejemplo, de Colombina, que produce dulces que vende en tiendas, a las que también puede hacer llegar otros productos que ellas venden, como helados, galletas, jugos y similares. La ventaja para la empresa, frente a otra que solo fabrica una de las cosas que vende la tienda, es que aprovecha, por ejemplo, un solo viaje de camión, para hacerle llegar el conjunto de productos.

Ese desarrollo de producto se puede lograr orgánicamente o por fusiones

De Crecimiento por desarrollo de mercado

Consiste en que la empresa aprovecha el recurso tecnológico que tiene, bien sea equipos, conocimiento, materiales,  procesos, para  no tener que invertir en ellos, y los aprovecha  para fabricar nuevos productos, a los cuales tiene que buscarles mercado, clientes que se los compren.

Ese crecimiento también se puede logar de manera orgánica, interna, o por fusiones.

De Crecimiento por diversificación

Es el caso en que para crecer y mantener su rentabilidad, la empresa resuelve generar nuevos productos para nuevos mercados. Es un esfuerzo grande, pero si hay demanda suficiente, vale la pena hacerlo

De crecimiento mediante adquisición de franquicias. Como se ha explicado, al  tomar una franquicia, la empresa que lo hace, adquiere de otra, por un precio o “regalía” que generalmente se paga en función de las ventas que hace la que ha adquirido la franquicia

Las anteriores estrategias, desde el punto de vista geográfico, se pueden lograr  o bien enfocándose en el mercado Nacional, interno, o por Internacionalización, o parte y parte.

La internacionalización, es decir, la estrategia de vender en el mercado exterior, se puede lograr:

Exportando desde el país al exterior

Estableciendo sucursal de la Empresa en el exterior

Comprando un empresa en el exterior (Caso de Argos)

Desde el punto de vista de su portafolio de productos/servicios, las estrategias pueden ser de

Focalización, es decir, concentrándose en un o unos pocos mercados geográficos, segmentos de mercado o líneas de producto, en contraposición a operar en una multiplicidad de ellos

Innovación para la diferenciación. Mantenerse sacando, muy permanentemente, nuevos productos, y eliminando los anteriores. Es el caso de las empresas fabricantes de confecciones, que tienen como estrategia, sacar modelos (colecciones) nuevas, cada cierto tiempo dentro del año. Esa estrategia, en países en los que no hay estaciones, es tomada de aquellos en que si las hay. En esos pases, y en ese tipo de producto, son usuales las colecciones de invierno, primavera, verano y otoño.

Equilibrio de portafolio. Es la aplicación de esta teoría desarrollada por el BCG (Boston Consulting Group) que implica que la empresa debe mantener unidades de negocios o Sectores estratégicos de negocios de tipo Incógnita, Estrella, Vaca Sagrada y Peso muerto.

Para definir el portafolio de productos o unidades de negocio, es decir el conjunto de ellos, es útil acudir al modelo creado por Michel Porter, que indica que dicho análisis debe realzarse considerando:

*El riesgo del ingreso de nuevas empresas al mercado, y las barreras de ingreso y de salida

*El poder de los proveedores (y su propiedad-nivel de integración)

*Los clientes, sus caracteristicas, y dentro de ellas, especialmente, su poder

*La posibilidad de que el cliente encuentre productos sustitutos

*La rivalidad entre competidores (Su número, propiedad y poder)

Para esta decisión de las líneas de producto que ha de manejar una empresa, es muy útil tener en consideración el “ciclo de vida del producto” factor que tiene una importantísima influencia sobre dicha decisión.

De precio Bajo. Es una estrategia “peligrosa” a no ser que esté respaldada por un producto muy diferenciado y de alta calidad. Requiere un “musculo financiero” bastante grande y una altísima productividad

De alta calidad. No requiere explicación. Probablemente conduce a un precio alto, atacable.

En cuanto a su comportamiento

De seguimiento, es decir, partiendo de que hay suficiente espacio para la empresa en cuanto a la demanda, no invertir en desarrollos nuevos y lanzarse al mercado, sino esperar como le vaya a otros que lo hagan primero, aunque estos tienen la posibilidad de “descremar el mercado”

De liderato. Es la contraria a la anterior

Desde el punto de vista de, frente al mercado y portafolio de unidades de negocio/Líneas/productos que quiere tener, se puede considerar la estrategia de tercerización, por contraposición a la de autosuficiencia.

La tercerización consiste en que la empresa define en relación a su misión y al objeto del negocio, cual es aquello que para logarla, sabe hacer mejor y puede hacer mejor que los demás y es la esencia del negocio, y se concentra en eso, que en inglés de llama el  “core business”, responsabilizando, de todos modos por su cuenta, a terceros, para que realicen otras actividades que en todo caso son necesarias para realizar el negocio, pero que esos terceros pueden hacer mejor. Esa entrega a terceros de ciertas partes del negocio, que no son esenciales pero si necearias, se llama “tercerizar”

La definición del “core business” o el “corazón”, la “esencia” del negocio, es algo bien difícil, y relativo.

Un ejemplo que puede ser útil para entender el “core business” es el de una clínica.

Esta, la empresa como persona jurídica, puede definir que su “core business” es la realización de cirugías cardiacas de alta complejidad y entonces se dedica a realizarlas con sus propios recursos humanos y técnicos, pero terceriza, - que realmente es lo mismo que subcontrata – lo que no considera esencial, como los exámenes de laboratorio, los servicios de consulta médica de diagnóstico, los exámenes de diagnóstico cardiológico, el servició “hotelero” de habitaciones, e inclusive puede llegar a subcontratar la anestesia que se da durante la cirugía, pues ella no es la parte esencial de la cirugía.

RESUMEN INTEGRAL CONCEPTUAL

El cuadro que aparece a continuación muestra de manera gráfica, fácilmente comprensible, la relación, que hemos venido explicitando, entre la

Misión, la visión,

Objetivos y estrategias corporativas,

Objetivos y estrategias funcionales o de área

Actividades de área

Tareas de área

Presupuesto de área y

Presupuesto empresarial, corporativo

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