Análisis del libro The New Manager`s Handbook

THE NEW MANAGERS HANDBOOK

Resumen y Análisis del libro The New Manager`s Handbook:

24 Lessons for Mastering your New Role

Jaime D. Vélez Ramos

Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico

Programa Graduado en Educación

Ponce, P.R.

Dr. Samuel Febres

Educ. 812

TABLA DE CONTENIDO

Portada

Introducción

Sinopsis

Resumen

Análisis

Conclusiones

Referencias

Introducción

Este trabajo investigativo busca presentar las características que debe tener todo nuevo líder al relacionarse con sus subordinados y la alta gerencia, contrastándolas con las lecciones tradicionales de liderazgo que permean todavía en muchas organizaciones

Stettner (2006) busca aconsejar a líderes organizacionales nuevos y sin mucha experiencia, para tratar de encaminar su liderato hacia una meta exitosa. Su estilo de exposición plantea la importancia de las relaciones humanas en el liderato y como las mismas fomentan el respeto y la admiración de los subordinados. De esta manera, se aleja de la visión burocrática de la organización. El autor busca presentar las características positivas de un líder exitoso contrastándolas primeramente con las actitudes de liderazgo tradicional dentro de la organización.

Stettner le llama a su obra, “libro de bolsillo”(Handbook) con el propósito de que sea un manual de instrucciones accesibles en cualquier momento y lugar. Consecuentemente, busca limitar las influencias de gerentes tradicionales, lo que permite contrastar rápidamente los estilos viejos con ideas nuevas.

A esta sección le sigue una sinopsis, basada en el formato del libro, un resumen donde se presentan las 24 enseñanzas de liderazgo con sus explicaciones y un análisis crítico, donde se contrastará la visión del autor con las teorías de liderazgo que influyen en la organización contemporánea. Finalmente, se brindan unas recomendaciones para el autor del libro y la delimitación de sus implicaciones, terminando con las referencias utilizadas en la formación del trabajo.

Sinopsis

El libro comienza advirtiéndole al nuevo líder los retos que tiene en frente y lo motiva a tener excelentes relaciones con todos los miembros de la organización para establecer objetivos claros y alcanzar metas (Iacocca, 2006). El mismo esta formado de 24 enseñanzas que los líderes jóvenes deben conocer. Cada lección comienza con una lección tradicional que debe ser eliminada por una nueva; luego explica las razones, basadas en ejemplos del diario vivir dentro de las organizaciones. Además presenta una serie de destrezas o etapas que se deben aprender para alcanzar ese nuevo estilo de liderato.

Consecuentemente, el autor presenta 25 expresiones de diferentes personas que son conocidas en el campo de la administración, para sustentar su posición y en algunas situaciones para dar a entender algunos conceptos en una manera mas clara. Las mismas aparecen al final de cada lección.

Además, cada lección es representada con un dibujo animado sobre una escena donde se plantea irónicamente las formas en como el líder no debe relacionarse con sus empleados. Invita al lector a tener una enseñanza visual sobre la importancia de las decisiones gerenciales y sus implicaciones, con un toque de humor y concientización.

El libro está presentado en un formato sencillo, sin mencionar capítulos. Cada tema comienza utilizando la técnica de “powerpoint” y está basado en las conferencias y experiencias que el autor ha tenido en los Estados Unidos. El mismo posee un total de 108 páginas terminando con una corta biografía.

Resumen

Los 24 roles del liderato transformativo de Stettner, 2006; págs. 5-99 son los siguientes:

1. El líder no debe evaluar el desempeño de sus empleados ctiticándolos sino brindándole

un constante seguimiento a sus labores.

Esto no significa una supervisión extenuante donde el clima se torne tenso, sino unas intervenciones donde se le brinden sugerencias al empleado para que mejore sus destrezas. El líder debe: (1) Invitar a sus empleados para que se evaluen a sí mismos. Esto los llevará a ver sus errores. (2) Aprovechar como líder para realizar preguntas en base a sus afirmaciones y, (3) Establecer un análisis basándose únicamente en la evaluación. De esta manera el líder cumple con su cometido de seguimiento y corrección mediante la evidencia y aceptación del empleado. El diálogo y la sinceridad juegan un papel importante en el seguimiento laboral.

2. El líder no debe esconder las malas noticias sino transformarlas en un reto positivo para la organización.

El gerente no puede presentar las malas noticias como lo hace un periodista de televisión. Debe tener un acercamiento positivo y demostrar seguridad a sus empleados de que todo se resolverá. Es bien importante la comunicación no verbal del líder. Hay tres técnicas para transformar una mala noticia: (1) Mantner fortaleza emocional, esto le brindará confianza y esperanza a tus empleados, (2) Presenta la noticia como un reto por alcanzar. Recuérdales anteriores retos y como los vencieron y, (3) Ve al grano y habla estrictamente lo necesario, así no dejarás interrogantes, las cuales pueden afectar el clima y la productividad.

3. No realices todas tus funciones por ti mismo, ya que nunca terminarás.

La delegación consiste en preparar personal para que éstos realicen ciertas labores importantes cuando el líder no esté. Muchas veces el líder quiere hacerlo todo para poder desplegar un show de egocentrismo y deja toda la organización a la derriva cuando el no está. No nos referimos a delegar en cualquier persona; el líder conoce a sus empleados y debe: (1) Hacer una evaluación en base a “intereses, fortalezas y experiencias” de los empleados (Stettner, 2006; pág. 13). (2) Brindar instrucciones claras, para poder ser justo en la evaluación y (3) Escoger un grupo selecto de empleados que harán el trabajo igual o mejor. La delegación motiva a los empleados porque: pueden aprender las funciones de otros puestos, sienten seguridad cuando el líder no está y los no escogidos se ven motivados a mejorar. “Aunque suene extraño, los líderes ganan respeto y autoridad cuando aprenden a delegar” ( Stockdale en Stettner, 2006; pág. 15). Los empleados saben distinguir cuando el líder se preocupa en su propio futuro y no en el de sus subordinados.

4. No dejes que los empleados que renuncian se vayan sin dialogar con ellos.

El líder no puede dejarse dominar por su orgullo y decir que un renunciante no tiene nada que aportar. Al contrario, posiblemente ese empleado conozca mejor las fortalezas y debilidades de la empresa. Es una herramienta de diálogo clave para solucionar ciertos problemas que el líder no se atreve a enfrentar o desconoce. Para sacar el mejor provecho de una reunión con un ex –empleado se debe: (1) Establecer los puntos a discutir mediante carta o minuta. Esto le dará tiempo a la persona para expresar con claridad todos los factores que lo llevaron a renunciar, (2) Preguntar cuáles de las personas son importantes dentro de la organización y porqué y, (3) Deja las puertas de comunicación abiertas. Por lo general, un renunciante se va por desilusión con la organización, la misma no llenó sus expectativas

( Dubrin, 2001; Lussier & Achua, 2005; Maxwell, 2003). Sin embargo, la actitud del líder puede impresionar tanto al renunciante que puede convertirse en su mejor aliado fuera de la organización o hasta decidir reconsiderar su decisión. Un líder no puede darse el lujo de perder líderes importantes. Las relaciones humanas y la aceptación de errores engrandecen al líder.

5. No revises el desempeño del subordinado una vez al año, a la mayoría de los empleados les agrada que sus jefes brinden una revisión contínua de su desempeño.

Los gerentes nuevos temen revisar el desempeño de empleados ineficientes. Sin embargo, la única manera de cambiar la ineficiencia es una revisión contínua. Es mejor recibir sugerencias cuando hay tiempo de mejorar, que al final del año cuando no hay oportunidades de revisión. Esto puede llevar al despido del subordinado. La revisiones de desempeño son útiles cuando: (1) Se cumple con la fecha de revisión. El lider debe ser puntual y no dejar en la incertidumbre, (2) Utilizar la DISC formula, describir impacto del trabajo y las consecuencias positivas a corto y largo plazo. (3) Brindar sugerencias, no regaños ni amenazas. La revisión fomenta la seguridad, motivando al empleado o grupo a dar el máximo.

  1. No tomes decisiones abruptamente. Piensa, decide y actúa.

La toma de decisiones esta compuesta por tres pasos: (1) Analizar factores envueltos, (2) Identificar las mejores opciones para toda la organización y, (3) Escoger la mejor opción (Stettner, 2006; pág. 25). El líder no puede dejar de tomar decisiones por temor a errar, ya que tus subordinados van a empezar a crear dudas sobre tu liderazgo. Para realizar una decisión importante, el líder debe: (1) Enfrentar la ambivalencia, (2) Crear un plan de contingencia, por si acaso se da cuenta que la decisión fomentó unos resultados inesperadas (Lussier & Achua,

2005; Hersey, & Blanchard & Dewey, 2005; Dubrin, 2001) y, (3) Considerar las consecuencias de tus decisiones para minimizarlas. Recuerda que “nunca tendrás toda la información necesaria para tomar una decisión” (Mahoney en Stettner, 2006; pág. 27). Preocúpate porque tus subordinados sepan que tomaste la mejor decisión posible en medio de las alternativas disponibles.

  1. Expresa el reconocimiento motivacional a tus subordinados.

El líder debe expresar la más sincera admiración por sus empleados. Esto fomentará la obediencia en ellos. Irónicamente, muchos líderes olvidan la importancia del reconocimiento porque se concentran en los aspectos negativos de empleado. El gerente debe dominar el arte de la “alabanza motivacional a través de los siguientes hábitos: (1) Observar ejemplos de logros y felicítarlos inmediatamente, (2) Reconocer esfuerzos, no solo resultados y, (3) Expresa tu alabanza con emoción y sentimiento. El empleado reconoce cuando hablas con sinceridad e hipocresía. El subordinado por naturaleza nunca se cansa de recibir elogios.

8. No te saques las reuniones de la manga, planifícalas e infórmalas con anticipación. Bríndale oportunidad a tus empleados para crear espacio de tiempo, sin afectar sus funciones.

Las reuniones deben ser breves, y que no sea monopolizada por algunas personas de la alta gerencia. La misma debe concentrarse en la solución de problemas. Se debe mirar a todo el personal y brindarle espacio a las personas tímidas para que se expresen. Para fomentar reuniones amenas: (1) El líder debe saludar al personal en la puerta, (2) Llegar antes que ellos, (3) Establecer el propósito de la reunión en el primer minuto y, (4) Documentar los acuerdos.

  1. El líder debe aprender a escuchar más y hablar menos.

Muchos creen que al terminar su época de subordinados, finalizó la época de escuchar. Sin embargo, ahora es más importante que antes. Se deben desarrollar destrezas receptivas a través de: (1) La distinción entre llamadas de emergencia y llamadas de información, (2) Escuchar para entender, no para estar necesariamente de acuerdo y , (3) Demostrar empatía. Déjales saber que te gusta aprender y que su aportación es valiosa.

10. El líder debe aprender a pensar estratégicamente y no solo reaccionar ante situaciones inesperadas.

Las teorías modernas del liderazgo se concentran en el conocimiento para establecer planes y comunicarlos a su equipo de trabajo. Para pensar estratégicamente, hay que adelantarse a los acontecimientos. Para subir a un nivel alto de pensamiento estratégico, se deben aplicar las siguientes herramientas: (1) Analizar las raíces del problema, (2) Enfócarse en los aspectos importantes y, (3) Pensar en las repercusiones futuras antes de tomar la decisión. Las decisiones estratégicas no se basan en sentido común, sino en el conocimiento científico (Woods en Stettner, 2006; pág. 43).

11. El líder debe reconocer la importancia de construir alianzas con colegas departamentales en vez de concentrarse en hacer las cosas por su propia cuenta. El logro debe ser colectivo para que beneficie a toda la organización.

El gerente debe aprender a reconocer los aciertos de sus colegas y apoyarlos para que sean recíprocos en los momentos de necesidad. Aconseja a tus colegas en momentos difíciles y ponte a su disposición. Si el líder quiere ganar aliados, debe llevar a cabo los sigientes pasos: (1) No competir con tus colegas, (2) aprende a conversar con ellos y, (3) Satisface sus egos.

12. El líder debe escuchar la información de otros y no ignorarlos.

En muchas situaciones, los líderes se preguntan como son percibidos por sus jefes, subordinados y colegas. Para recibir retroalimentación de sus empleados el líder debe: (1) Establecer preguntas indirectas sobre sus futuras decisiones, (2) Comentarles sobre las posibles decisiones y analizar sus contestaciones en base de frases como: okay, bien y excelente. De esta manera sabrás su nivel de satisfacción ya que por lo general, es difícil decirle a un jefe que lo que piensa es completamente erróneo y, (3) Despersonalizar las preguntas. Si dices que son tus opiniones algunos subordinados temerán el expresar sus diferencias. Esto dependerá de la personalidad y el nivel de confianza.

13. El líder tiene qua aprender a brindar instrucciones claras a sus empleados y no dejarlos en la incertidumbre.

Dichas instrucciones tienen que ser ajustadas a la personalidad y el nivel de conocimiento del empleado. El gerente debe presentar las instrucciones en etapas y asegurarse de que el subordinado tome notas. Para obtener mejores resultados cuando se brindan instrucciones: (1) Se debe repetir la instrucción y asegurarse de que la persona entendió, (2) Hay que moverse de lo básico a lo complejo y, (3) Brindar espacio a los empleados para que puedan hacer preguntas. Para una final consideración, el líder debe pedir una demostración de la función delegada.

14. El gerente no debe expresarse como un frío burócrata, sino que debe hablar con poder de convencimiento.

Hablar con poder no significa gritar o insultar, sino el captar la atención de tu grupo a través de tu personalidad, presencia y manera de expresarte. Para hablar con poder, el líder debe: (1) Enfatizar las palabras o verbos de acción, para realzar la importancia de las directrices, (2) Variar el tono de voz para evitar la monotonía y, (3) Complementar con elementos visuales para cautivar la audiencia.

  1. El líder no debe ignorar el cinismo dentro de la organización sino enfrentarlo y controlarlo.

Los empleados cínicos creen que poseen todas las respuestas y representan un reto para el gerente ya que todo lo expresan en forma de broma o burla, especialmente en reuniones. El líder tiene que parar a un cínico invitándolo a plantear alternativas. Para controlar el cinismo, el líder debe: (1) Escoger un empleado de confianza que saque lo mejor de él, (2) Remover obstáculos para que el trabajo de éstos sea más llevadero, (3) Brindarle “empowerment” en sus labores para que conozcan las dificultades que tiene que enfrentar un líder y, (4) Pedir evidencia sobre un comentario mal intencionado. “El líder no puede permitir que los comentarios cínicos desmotiven a su grupo de trabajo, aún cuando tenga puntos válidos” (Grove en Stettner, 2006; pág. 63). El cinismo es una forma cómica y subjetiva de retar la autoridad.

  1. El líder no debe reaccionar ante el cambio sino prepararse.

Los cambios siempre promueven resistencia y cambios en el clima laboral (Furhham, 2005). Ante el panorama se tiene que articular una visión que identifique las ventajas del cambio para los empleados. Hay que anticipar las preguntas y preocupaciones de los empleados. El líder tiene que estar listo para contestar todas las interrogantes y no dejar dudas. Hay que ir

preparando el terreno para el cambio a través de los siguientes pasos: (1) Presentar recompensas para todos aquellos que se adapten al cambio, (2) Anticipar múltiples resultados en forma positiva y, (3) No plantear opiniones negativas sobre el cambio, aunque se tengan. El líder debe recordar que “los empleados no se resisten al cambio, ellos son los que resisten ser cambiados”. (Scholtes en Stettner, 2006; pág. 67).

17. El líder no debe expresar todo lo que le viene a la mente, tiene que aprender a controlar su boca.

Los líderes dinámicos y sabios dicen lo necesario y hablan en el momento apropiado. Para adaptarse al poder del silencio: (1) Se debe escuchar en un 80% de las veces y limitar los comentarios a un 20%, (2) Después de hacer una pregunta, espera por la contestación y, (3) Permite el desahogo, escuchando y manteniendo silencio.

  1. Habla y establece preguntas profundas con tus empleados.

A través de las preguntas, puedes descubrir ideas y opiniones que habían sido suprimidas. Hay que observar el lenguaje corporal, mantenerse atento y posar los ojos firmes en la persona. Para realizar preguntas penetrantes y recibir la información esperada: (1) Presenta preguntas cortas y simples, (2) Demuestra empatía, aportando al tema y, (3) Motiva al empleado a profundizar en sus contestaciones. “Aprende a demostrar ingenuidad, cuando hagas preguntas” (Drucker en Stettner, 2006; pág. 75).

19. El líder debe brindarle oportunidades a los empleados mediocres para superarse.

Para tratar con estos empleados, se debe: (1) Premiar sus fortalezas aunque sean pocas, (2) Retarlos positivamente para que se sientan motivados a mejorar su desempeño y, (3) Escoger empleados mentores para apoyarlos. De esta manera motivarás a ambos empleados.

20. Impresiona tu audiencia con presentaciones amenas que envuelvan tecnología.

El líder debe ser auténtico cuando se dirige al grupo. Debe desarrollar una charla conversacional, sincera y persuasiva. Hay que empezar con un punto interesante o sorprendente.

Debe dirigirse a las personas más apartadas y establecer miradas amistosas con el grupo. Para lograr que el grupo se integre a la charla: (1) El líder debe controlar sus comentarios, para que el público sienta confianza de expresarse, (2) Envolver a todo el grupo, no ignorar a los que no participan y, (3 ) Añadir tecnología visual cuando sea necesario.

21. El líder debe aprender a señalar puntos de mejoramiento y evitar las críticas.

El líder debe evitar hacer señalamientos en momentos de irritación o coraje ya que puede herir al empleado. El éxito del señalamiento dependerá del tono de voz y las palabras que escojas. Se debe realizar en privado, demostrando tranquilidad y sinceridad. El diálogo debe ser en forma positiva sin criticar la personalidad del empleado. Refiérete específicamente a los aspectos de mejoramiento. Para brindar críticas constructivas: (1) Se debe ir al grano, (2) Demostrar que se cree en sus capacidades para mejorar y, (3) Se debe proteger la autoestima del empleado. Se debe brindar espacio para que presente sus posiciones.

22. El líder debe aprender a redimir el tiempo y no dejar acumular funciones sin realizar

Primeramente, tiene que analizar porqué no termina lo que comienza. Una alternativa seria el establecer fechas límites para cada tarea. Hay que aprender a determinar cuáles son las mas importantes y terminarlas. Además, hay que eliminar costumbres que afecten tu desempeño. Para terminar diariamente con las tareas imprescindibles, se debe: (1) Limitar la navegación en Internet y las llamadas personales, (2) Buscar excelencia en el trabajo, no perfección, (3) Utiliza la tecnología de los “15-minute bursts”; éstos son recordatorios electrónicos diseñados para recordar una tarea.

23. No le temas a tu jefe, impresiónalo con tu desempeño.

Como líder bajo las órdenes de un jefe, debes siempre utilizar la frase: “claro que se puede”. El negativismo puede causar dudas sobre tu capacidad de liderato. En reuniones, el líder tiene que contestar con seguridad y confianza. Consecuentemente, tiene que aprender a anticipar las preguntas y prepararse para brindar respuestas convincentes. Además, tiene que asegurarse que puede cumplir lo que le promete. Los pasos para deleitar al jefe son: (1) Defenderse con contestaciones claras, que demuestren el conocimiento sobre el tema, (2) Establecer fechas alcanzables, (3) Tratar de ir por encima de las expectativas , (4) Cuestionar en privado y, (5) Al brindar reportes, comenzar por los logros.

24. El líder debe ampliar su campo de influencia utilizando la comunicación en redes.

El gerente debe desarrollar destrezas de relaciones interpersonales con líderes de otras empresas. En una conferencia, el líder debe introducirse ante las personas que están a tu lado. Debe solicitar opiniones sin interrogar. (Ej.: ¿qué opinas sobre la conferencia?, ¿cuánto tiempo llevas participando?). También debe dar a conocer sus funciones laborales y no asumir que lo saben. Debe evitar el error de criticar y contradecir a otros frente a estas personas. Consecuentemente, hay que brindarle seguimiento a los comentarios que realicen. Esto demostrará que se está interesado en la conversación. Otra alternativa sería el revisar la lista de asistentes para ver con quien necesitas relacionarte más.

Análisis

El libro está centrado en la importancia de las destrezas comunicativas e interpersonales que debe tener un nuevo líder o gerente. El autor enmarca los 24 roles, relacionándolos hacia cuatro áreas de desafío: los subordinados, la alta gerencia, los colegas internos y las relaciones con el medio ambiente externo a través de la construcción de redes.

La idea central de Stettner sostiene que si el gerente utiliza la comunicación interpersonal adecuada en las cuatro áreas de desafío tendrá éxito. Además, logra convencer, por lo menos en teoría, que no es tan difícil establecer un cambio, si posees la actitud correcta.

Uno de los problemas del autor es que basa la inmensa mayoría de sus nuevos roles en su experiencia personal. Por más convincente que suenen sus ideas, carecen de apoyo científico a un punto tal que el libro no tiene referencias bibliográficas. Solo presenta citas de líderes famosos que en su gran mayoría han fallecido. Habla de estrategias de conocimiento pero no menciona una sola teoría. No presenta ningún resultado estadístico que reafirme sus puntos de vista. Esto nos lleva a sostener que el libro tendrá poca o ninguna influencia en los centros educativos universitarios.

Stettner escribe como un conferenciante motivacional y no como un catedrático. Es un defensor incondicional de la teoría de las relaciones humanas y el liderazgo transformativo, aunque no lo plantea directamente. Demuestra un total rechazo a la teoría burocrática ya que su modelo de líder no puede ser frío ni alejado de sus subordinados.

Un dato curioso es la identificación que posee el autor con el líder de la gerencia intermedia. Desde su perspectiva es el área de autoridad clave para poner a caminar la organización. Este líder tiene que poseer buenas relaciones con la alta gerencia y sus subordinados, sin importar la situación por la cual está pasando.

Tiene que sonreír y motivar constantemente. No comparte la visión de recompensas y castigos dentro de la teoría de la motivación. Para él, los subordinados ineficientes deben ser apoyados por empleados mentores. Nada se puede ver desde un punto de vista negativo por peor que sea. Aquí la obra de Stettner se relaciona con la “Teoría Y de Douglas Mc Gregor” enfatizando en las actitudes positivas y habilidades del empleado por más ineficiente que parezca. De acuerdo con la teoría, el líder siempre podrá encontrar una fortaleza en el subordinado ya que posee un enfoque optimista. Es como decir: “búscale la vuelta al empleado y te responderá”. (Chiavenato, 2001).

No todas las organizaciones necesitan un liderazgo basado en las relaciones humanas, al menos como punto de partida. Para Stettner todo se resuelve con el diálogo. Sin embargo, hay organizaciones en donde se tiene que comenzar con un liderazgo de acuerdo con las circunstancias situacionales y poner en orden la organización. Aquí choca con el “Modelo de Participación del Líder” de Vroom y Yetton. Según Heifetz y Laury (2003) el líder no pude limitarse a un solo plan de contingencia adicional. A veces hay que tomar decisiones autoritarias (sin consultar), consultivas (escuchando opiniones) y /o grupales (por consenso). Cada teoría de liderazgo puede ser efectiva en distintos escenarios, pero no hay una sola que resuelva el problema en todos.

Un aspecto interesante del libro es que el autor deja en las manos del líder la capacidad para tomar iniciativas y promover cambios. El líder busca al subordinado y no viceversa. No habla mucho de trabajos en equipo pero si menciona constantemente la evaluación de revisión de tareas. Aunque aquí se acerca al Modelo del Apoderamiento de Edward Deming, no plantea la importancia de los trabajos en equipo. Se enfoca en la relación lider-subordinado y no presenta el trabajo en equipo como alternativa para conseguir un producto perfecto. Stettner cree en la revisión contínua del proceso para garantizar la calidad en cada etapa pero se conforma con dos mentes. De hecho, no delega la responsabilidad del producto en el subordinado. El autor apoya una visión parcial de la “Gerencia de Calidad Total” cuando señala que el líder debe buscar realizar un trabajo excelente y no perfecto. La calidad total no depende de un líder y un subordinado. Mientras menos sean las mentes decisionales más errores habrá.

Según el Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, no existe un único y optimo sistema de liderazgo (Dubrin, 2001; Chiavenato, 2001 & Lussier y Achua, 2005). En la visión de Stettner aplicaría el estilo de delegación con un nivel de subalterno R1 y R4. Si el empleado no sabe y quiere, el líder tiene que servir de ayo, comenzando con funciones que se muevan de lo básico a lo complejo. Por otro lado, el subalterno que sabe la tarea y quiere hacerla puede ser utilizado como un mentor para brindarle apoyo al personal motivado. Para el autor, los niveles R2 y R3 no deben existir ya que su visión del líder es optimista y humanista, por lo cual no habrá espacio para la desmotivación y la rebelión en el personal.

Según el libro, el líder delega funciones en los subordinados pero la tarea sigue siendo del gerente. Aquí choca con la Teoría de Administración por Objetivos de Drucker, ya que este enfatiza en que toda la organización va a tomar parte en las decisiones. La delegación de Stettner se limita a preparar una persona y no necesariamente contando con la opinión de toda la organización. Sin embargo el MBO está basado en teorías de motivación, delegación y comunicación efectiva, concordando al menos en principio con Stettner. También coinciden en que la planificación es con los empleados y no para los empleados, aunque el autor se limita a preguntar para analizar percepciones en los subordinados de manera individual.

Aunque el autor no menciona la Teoría de las Expectativas de Vroom (Dubrin, 2001) su concentración en la comunicación efectiva y la actitud positiva hacia todo tipo de empleado mantiene una alta motivación en el personal. Consecuentemente, plantea un estilo similar a la Teoría del Liderazgo Transformativo de Peter Senge. Según el modelo, la autoridad no proviene del puesto sino del tipo de relaciones interpersonales que establezca con los subordinados. Además debe ser instructor, facilitador y con mente abierta para escuchar consejos.

En cuanto a la Teoría del Clima Organizacional de Likert (Furnham, 2005), Stettner cree en un líder personal, empático y facilitador. Opino que la posición del autor se mueve entre el sistema autoritario paternalista y el sistema consultivo ya que se puede manifestar un clima de relajación en las tareas e identificación con la organización pero a su vez el líder depende de la aprobación de la alta gerencia para establecer cambios y no fomenta el trabajo en grupos. Esto provoca niveles fluctuantes de tensión y relajación. Incluso, el líder de Stettner tiene que apoyar la visión gerencial, no callar las malas noticias pero adornándolas. Creo que permea un clima de tensión y relajación en la posición del autor.

El problema de la obra analizada se encuentra básicamente en la incapacidad para integrar el trabajo en grupo dentro de la organización. Es la única manera de resolver problemas complejos, fomentar el aprendizaje colaborativo y conocer el completo funcionamiento de la organización (Leinonen en Jarvela, 2006).

Aunque el autor posee varios libros, el analizado es su más reciente. Es difícil de entender como no utiliza ninguna de las 24 lecciones para hablar sobre el trabajo en grupo. El líder solo reune para dar a conocer las decisiones de la alta gerencia. Todavía en la visión del liderazgo de Sttetner, las decisiones deben tomarse en la alta gerencia, aunque permitiendo las sugerencias de un líder departamental carismático que impacte y persuada a sus propios jefes.

Finalmente, si algo hay que aplaudir del autor son sus expresiones positivas que llenan de esperanza y confianza a cualquier líder joven. No obstante, tiene que aprender a reconocer que hay varias técnicas de liderazgo para resolver situaciones, aún dentro de una misma organización.

Conclusión

El libro de Stettner (2006) cumple con las expectivas prácticas de lectura, no posee temas profundos y complicados. Esto no implica el que lecturas amenas sean basadas en evidencia sólida. El libro apela específicamente hacia los nuevos líderes dentro de las organizaciones. Sin embargo, esto demuestra cierto tipo de frustración con los líderes tradicionales.

Es como si tratara de decirle al nuevo gerente “no escuches la voz de líderes tradicionales sino la mía”. Consecuentemente, esto explica el porqué la resistencia que han tenido los líderes tradicionales con está visión.

El libro no posee una conclusión. Por consiguiente, no se puede hacer una evaluación objetiva sobre el autor. El liderazgo transformativo y contemporáneo no se puede basar únicamente en la experiencia sino en el estudio científico del liderazgo. En consecuencia, no es confiable científicamente. Puede llenar las expectativas de un líder que nunca haya tenido acceso a la educación universitaria. No obstante, al encontrarse que las 24

Una de las aportaciones más significativas de Stettner sostiene que el líder debe ser sincero, lecciones no funcionan para todas la organizaciones podría entrar en confusión. comunicativo, seguro y no tener agendas escondidas para ganar la confianza de toda la organización.

Presenta a un líder humano, con defectos y dispuesto a disculparse con sus propios subordinados.

Al ser integro, posee una personalidad positiva y empática aún en los momentos más difíciles y se atreve a consultar con sus empleados. En el líder del autor no puede existir la timidez sino la espontaneidad.

Recomendaciones

El autor tiene que incluir referencias actualizadas y confiables de libros y revistas investigativas serias. Todo libro debe poseer capacidad de impacto en el sistema educativo universitario. El libro no debe ser selectivo. Al establecer que su libro es para líderes nuevos esta rechazando a los líderes maduros. Limita el campo de influencia y de venta para el producto. La experiencia del autor tiene que ser complementada con la evidencia antes de publicar un libro. El autor no debe ser conformista por más brillantes que sean sus ideas. Se deben reconocer la importancia de otras teorías aunque no se concuerde con las mismas.

Implicaciones

El libro posee enseñanzas prácticas pero no científicas. Esta diseñado para personas que le gusta leer poco y rápido. Alcanzará a líderes jóvenes sin educación universitaria. Será desechado por los intelectuales en el campo del liderazgo y no promoverá cambios en la visión contemporánea, ya que ni siquiera menciona la importancia de los grupos en el funcionamiento de la organización. Creo que no le abrirá puertas en la comunidad científica, pero al menos podrá seguir brindando charlas porque posee amplias destrezas comunicativas.

Su alcance fue limitado por el mismo autor en el título. Esta dirigido a líderes jóvenes y podría causar indignación en el liderato tradicional. Puede ser útil en organizaciones que se basen en el diálogo y la comunicación para tomar decisiones. Podría ser de gran ayuda hacia líderes carismáticos y espontáneos que poseen poca educación académica.

Referencias

Libro principal:

    Stettner, M. (2006). The New Manager`s Handbook: 24 Lessons for Mastering your New Role. New York: McGraw Hill.

Secundarios:

    Chiavenato, I. (2001). Introducción a la Teoría General de Administración. México: McGraw Hill.
    Dubrin, A. (2001). Leadership: Research Findings, Practice, and Skills. Boston: Houghton Mifflin.
    Furnham, A. (2005). Psicología Organizacional: el comportamiento del individuo en las organizaciones. México: Editores Alfa y Omega.
    Hersey, P.; Blanchard, K. y Dewey, J. (2003). Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources. N.J: Prentice Hall

Lussier, R. & Achua, C. (2005). Liderazgo: Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades. México: Thomson Learning.

Revistas

    Leinonen, P. y Jarvela, S. ( 2006). Facilitating interpersonal evaluation of knowledge in context of distributed team collaboration. British Journal of Educational Technology, 37, 897-916. Recuperado el 27 de febrero del 2007 de H.W. Wilson Web.

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