Cuando la competencia esta dentro de la empresa

Por: JOSÉ MANUEL VECINO P.* 

Siempre se ha dicho que la competencia está afuera y que por tanto es preciso fortalecer los procesos internos para incrementar la productividad, sin embargo, la evidencia parece decir otra cosa y competimos entre nosotros mismos y entre nuestras áreas.

Diariamente asistimos a las realidades que nos dicen que el trabajo entre las áreas se hace difícil e incomprendido. Los diferentes equipos de trabajo asumen que su labor es prioritaria y la más importante, desechando, en muchas ocasiones, las contribuciones que puedan recibir por parte de personas de otras áreas o departamentos y de esta manera se van constituyendo en unidades cerradas que generan conflictos que se hacen visibles, sin lugar a dudas, al momento de prestar el servicio al cliente y de garantizar los compromisos que deben cumplirse también con los proveedores y demás entidades con las que se relaciona como organización.

Algunos comportamientos que evidenciamos diariamente tienen que ver con:

1.         La descalificación que hacemos de las contribuciones y aportes de los otros.

2.         Ocultar información a otros miembros de la empresa.

3.         Creación de grupos cerrados al interior de las áreas.

4.         Relaciones interpersonales no positivas y conflictivas.

5.         Discusiones permanentes entre los miembros del equipo.

6.         No asumir la responsabilidad individual ni de grupo frente a los errores, equivocaciones y reclamos.

Estas situaciones y otras más, hacen que el clima laboral se vaya deteriorando a tal punto que ya el sitio de trabajo no es un espacio agradable ni vital sino que, por el contrario, se convierte en un territorio en el cual aflora el conflicto como parte de la cotidianidad, evidenciando así los problemas de comunicación y el deterioro  progresivo de la productividad esperada.

La dinámica interna de la empresa comienza entonces a generar situaciones en las cuales la competencia entre las áreas y departamentos hace que no funcionen los procesos y no se tenga conciencia de la importancia del resultado final, de tal manera que quien terminará pagando las consecuencias de estas situaciones sea el cliente que no es atendido en los tiempos esperados, con la calidad deseada y en las cantidades requeridas.

La comprensión de la organización como un organismo vivo y complementario desaparece, la actitud que asume  el gerente o jefe del área frente a las situaciones cotidianas de la organización se trasladan a los colaboradores quienes asumen que es preciso competir  y no necesariamente colaborar con los miembros de los otros equipos; en este sentido, se pierde la conciencia de la importancia que tiene comprender que toda la organización debe trabajar en una misma dirección y que el éxito de un proceso, grupo o departamento no significa la derrota o el fracaso de otra, no conocemos, hasta ahora, empresas que entren en quiebra por áreas.

Una situación bastante común, por ejemplo, es “trabajar para la tribuna”, lo cual hace que los grupos dediquen mucho esfuerzo en mostrar y publicitar sus acciones y tareas sin tener en cuenta y valorar que esos logros que se muestran se obtuvieron gracias a la participación y contribución de otras personas y grupos de la empresa.

Esta reflexión es una invitación a reconocer, de modo contundente, la importancia que tienen todos los integrantes de la organización independientemente de la función que desempeñan, lo cual permite invitar a reconocer que no somos unidades selladas donde el origen de los problemas y de las equivocaciones siempre será el otro, sino que por el contrario reconocemos que somos una estructura donde el trabajo de un proceso o grupo es necesariamente complementario de los otros y  que los resultados que obtiene benefician a la empresa cuando los clientes reconocen que nuestra oferta de valor se cumple a cabalidad.

En este sentido, es indispensable considerar la implementación de un proceso de  transformación en la organización que incluya la formulación de formas de trabajo con el equipo gerencial, de manera tal que los éxitos y fracasos sean asumidos por el  equipo y no solamente por cada una de las áreas. Igualmente es importante una intervención con todos los colaboradores con el fin de asegurar un mayor conocimiento de las diferentes áreas de la empresa permitiendo de esta manera construir mayores niveles de participación en las decisiones y acciones que puedan afectar desde cada equipo de trabajo o proceso a toda la organización.

Por último quisiera mencionar que cuando identificamos una cultura corporativa con este diagnóstico es preciso intervenir de manera proactiva, reconociendo los factores que llevaron a este tipo de comportamientos y establecer un plan de acción que genere en toda la organización el reconocimiento de las metas comunes, es decir evidenciar aquellos aspectos que nos unen y nos invitan a trabajar conjuntamente y descubrir que finalmente cada uno de nosotros está llamado no sólo a ser testigo sino también protagonista del éxito o fracaso de la empresa en sus resultados esperados.

*José Manuel Vecino P.: Gerente de Talento Humano, Consultor Empresarial y Docente Universitario

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