Las transformaciones de la auditoria. Orientación al control interno

Introducción.

Con los avances de las tecnologías de la informática, la automatización y procesamiento de las operaciones, han sucedido importantes cambios referente al concepto y aplicación de las auditorías en las empresas. Actualmente con el objetivo de conocer y descifrar operaciones que se realizan en su administración, indudablemente hablamos del trabajo del auditor. En lo adelante daremos a conocer de la forma más abreviada por etapas las principales insuficiencias y nuevos enfoques por las que ha atravesado la auditoria y aspectos que no deben dejarse de tener en cuenta en la evaluación del control interno, así como sus debilidades y limitaciones dentro de un negocio.

Desarrollo.

Desde 1938 fecha en que surge el Instituto Americano de Contadores Públicos y hasta la actualidad se han desarrollado normas y procedimientos para uniformar el desempeño de los auditores, esto se fue convirtiendo irremediablemente en procesos monótonos dentro de la actividad los cuales la transformaron en la auditoria tradicional dado que se repetían una y otra vez las acciones sin estudio previo de las particularidades y detalles en cada caso.

Esta forma de trabajar la auditoria durante su primera etapa evaluamos que la misma tenía deficiencias tales como:

I: No revelaba las causas de los problemas:

Con la óptica con que analizaban las deficiencias y vulnerabilidades del control interno solo se revisaban y analizaban insuficiencias y errores contables o de procedimientos. No se profundizaba en las causas que provocaban estas irregularidades. Cuales eran sus principales grietas en el control y por qué estaban provocadas.

II: Enfocada a la fiabilidad de  los Estados Financieros:

El análisis de los estados financieros en la auditoria tradicional estaba enmarcado fundamentalmente a su confección, por parte del negocio incluso los mismos no se utilizaban como herramienta para la toma de decisiones – a pesar de hablarse constantemente de la utilidad de los mismos - y la auditoria sólo los tomaba en cuenta partiendo del acto de realización de éstos solamente.

III: Puntualizaba solamente el Control Interno contable.

Una  inconsistencia  en el análisis de la auditoria tradicional estaba basado en el análisis del control interno contable solamente como única vía de solución a los problemas de las empresas, cuestión ésta que perduró en periodos iniciales del trabajo de la auditoria.

IV: No incursiona con el mismo peso en todas las áreas o actividades de la entidad:

La auditoria se enmarcaba fundamentalmente  en el análisis de  las operaciones y documentación del departamento y áreas de economía, a esta actividad le dedicaban casi todo el tiempo asignado al trabajo de la auditoria, el resto se centraba en cuestiones de poco peso que en gran medida no era de interés para los usuarios de los resultados de la auditoria.

V: Papel forense, no proactivo:

Los resultados de cualquier auditoria practicada en las empresas venían a publicar hechos y acciones que ya estaban consumados, y que, en ocasiones  eran constitutivos de acciones de desvío de recursos y sobre los cuales no se podía ejercer acción alguna, el papel de las auditorias estaba dado en descubrir acciones consumadas - en dependencia de la pericia del auditor cuestión ésta que no siempre sucedía -  y no en prevenir hechos o actos que mancillan el prestigio de personas naturales o jurídicas.

Con la ampliación de la visión de la auditoria y el enfoque que se va teniendo del Control Interno no solo hacia las operaciones contables de la empresa sino hacia los aspectos administrativos implicó un cambio de la filosofía al alcance de la auditoria con una mirada más integradora del control en aspectos tales como:

  • Eficacia y eficiencia de las operaciones.
  • Fiabilidad de la información financiera.
  • Cumplimiento de las leyes y normativas aplicables.

Los sistemas de control interno operan a niveles diferentes de efectividad. El control interno puede juzgarse efectivo en cada una de las tres categorías, respectivamente, si el consejo de directores y la administración tienen seguridad razonable sobre que:

  • Comprende la extensión en la cual se están consiguiendo los objetivos de las operaciones de la entidad.
  • Los estados financieros publicados se están calculando confiablemente.
  • Se están cumpliendo con las leyes y regulaciones aplicables.

Hasta ahora hemos hablado de control interno y su efectividad,  pero ¿para que sirven los procedimientos de control?, nos hemos preguntado, llegando a conclusiones de que:

  • Delimita la debida autorización de las transacciones y actividades por cada área o funcionario.
  • Define una adecuada segregación de funciones y responsabilidades tanto individuales como colectivas.
  • Diseñar el uso de la documentación que aseguren el correcto registro de las operaciones.
  • Establece y mide con periodicidad dispositivos de seguridad en áreas.
  • Realizar una verificación independiente de la actuación de segundos o terceros factores.
  • Evalúa una adecuada ejecución de las operaciones y su factibilidad.

Todo procedimiento o sistema al implementarse posee limitaciones dadas porque  el factor principal que interviene es el hombre y el mismo está sujeto a una serie de condiciones tanto físicas como psicológicas, determinadas  entre otras por:

  • Malos entendidos de las instrucciones o normas que se implementan.
  • Errores de juicio.
  • Descuido en el cumplimiento de las tareas u objetivos.
  • Distracciones o fatiga del personal.
  • Colusión entre personas.
  • Hacer caso omiso de las políticas por la gerencia.

Además de lo descrito anteriormente se hace necesario contar con una base legislativa amplia y actualizada y que para nuestro caso la hemos dividido en dos partes que no por ser sencilla recogen un amplio espectro de actividades,

  • Financiera: Recoge normas, procedimientos, formas, modelajes dirigidos fundamentalmente al control interno contable.
  • De Auditoria: Está enfocada al Control Interno Contable y Administrativo.

Con el desarrollo de las tecnologías y lo procesos en cualquier esfera del mundo actual el “hacer” y la filosofía que esto trae consigo ha sufrido un cambio radical por tanto el control interno y su evaluación no puede estar ajeno a estos cambios y la decisión es “viajar al unísono con estos procesos de cambios” cuestión ésta de la que es más difícil adaptar la mente de las personas que realizan el cambio.

Se requieren condiciones y premisas del entorno y las personas que coexisten en él para este salto

  • Preparación de los directivos sobre los nuevos enfoques que pretendemos alcanzar.
  • Preparación de los auditores en temáticas asociadas a organización, dirección y administración de empresas.
  • Instrumentación metodológica de la estructura de los informes de auditoria.
  • Rediseño de las categorías de calificaciones por los resultados de las auditorias dispuestos legalmente, incluyendo los elementos administrativos.
  • Rediseño de los programas de auditoria con los nuevos objetivos a cumplir.
  • Fortalecer el dominio de las técnicas de auditoria.
  • Recopilación por los auditores de base legislativa emitida a otros efectos para integrarla como soporte de las revisiones asociadas al enfoque administrativo que se propone.
    El control interno junto con la categorización de objetivos, los componentes y criterios para la efectividad, y las discusiones asociadas, constituyen la estructura conceptual del tema.

El control interno puede ayudar a una entidad a conseguir sus metas de desempeño y rentabilidad, prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a asegurar información financiera confiable, y a asegurar que la empresa cumpla con las leyes y regulaciones, evitando pérdidas de reputación y otras consecuencias. En suma puede ayudar a una entidad a cumplir sus metas, evitando peligros no reconocidos y sorpresas a lo largo del camino.

Las exigencias de los negocios y su complejidad exigen de la auditoria una mayor profundidad y planeación de los trabajos en la evaluación del control interno así como una adecuada apreciación de los temas a evaluar donde, de manera general no pueden faltar a nuestro criterio elementos como,

  • El tamaño de la empresa o negocio.
  • Características de la actividad fundamental.
  • Organización interna de la entidad.
  • Naturaleza de la entidad.
  • Problemas específicos.
  • Requisitos legales.
  • Analizar los estados financieros.

En la actualidad el control interno se ha dividido para su evaluación en cinco componentes interrelacionados, derivados de la manera en como la administración realiza los negocios, y están integrados al proceso de administración. Aunque los componentes se aplican a todas las entidades, las compañías pequeñas y medianas pueden implementarlos de forma diferente que las grandes. Sus controles pueden ser menos formales o menos estructurados, no obstante lo cual una compañía pequeña puede tener un control interno efectivo.

Ambiente de Control.

  • Integridad y valores éticos.
  • Competencia profesional
  • Consejo de administración y auditor interno
  • Filosofía de dirección y estilo de gestión.
  • Estructura organizativa del negocio.
  • Asignación de autoridad y responsabilidad por cada directivo o funcionario.
  • Políticas y prácticas en materia de recursos humanos.

Evaluación de riegos

  • Objetivos globales de la empresa o negocio
  • Objetivos específicos
  • Evaluación de riesgos
  • Gestión del cambio

Actividades de Control.

  • Puntuales
  • Sistemáticas

Información y Comunicación

  • Información
  • Comunicación

Supervisión y Monitoreo.

  • Continuada

Existe sinergia e interrelación entre esos componentes del control interno, formando un todo, un sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes, están entrelazados con las actividades de operación de la entidad y existen por razones fundamentales de negocios. El control interno es más efectivo cuando los controles se construyen en la infraestructura de la entidad y son parte de la esencia de la empresa. Construir en los controles apoya la calidad y las iniciativas y evita costos innecesarios y permite respuestas rápidas a las condiciones cambiantes.

Podemos definir herramientas fundamentales y necesarias para llevar a feliz término la construcción de un buen sistema de control interno.

  • Código de Ética de los Cuadros.
  • Reglamento Disciplinario.
  • Programa o Plan de Enfrentamiento al Delito.
  • Convenio Colectivo de Trabajo.
  • Presupuestos y Planes.
  • Diseño de los Puestos de Trabajo.
  • Requisitos para el Cargo.
  • Análisis de Capacidad Real Demostrada.
  • Manuales de Instrucciones y Procedimientos.
  • Evaluaciones Periódicas por los Resultados del Trabajo.
  • Planes de Capacitación Individual.
  • Plan de Capacitación de la Entidad.
  • Objeto Social.
  • Objetivos Estratégicos y Funcionales
  • Actas de los Consejos de Dirección
  • Estructura Organizativa
  • Plantilla de Cargos
  • Políticas  definidas

De igual forma, nos podemos auxiliar de técnicas para la captación, recopilación e interpretación de la información pueden existir otras, las más utilizadas han sido:

  • La Investigación.
  • La Observación.
  • Aplicar encuesta con determinado fin de conocimiento.
  • Confrontación de los resultados .
  • Diagramas de Flujo de Información.
  • Diagramas de Flujo de Controles.
  • Estudio de ambiente externo del negocio (Matriz DAFO, y BCG)

Es una realidad que el papel proactivo  de la auditoria del que  hacemos énfasis en el presente trabajo  nos ha permitido arribar a conclusiones que permiten sacar a la luz resultados de  procesos tales como:

  • Enfoque a las causas que originan los problemas internos y externos del negocio.
  • Coadyuvar a la integración de intereses y objetivos de las áreas funcionales de una entidad.
  • Contribuye   a optimizar los resultados de una entidad.
  • Mayor propensión al control sobre la dirección.

Con este fundamento para el entendimiento mutuo, todas las partes serán capaces de hablar un lenguaje común y comunicarse más efectivamente. Los ejecutivos de negocios estarán preparados para valorar los sistemas de control frente a su estándar, fortalecerán los sistemas y conducirán sus empresas hacia los objetivos establecidos.

Las investigaciones futuras se apoyarán en una base establecida e indiscutiblemente al control interno y el rol que este juega dentro de cualquier entorno será más efectivo cuando más efectivo sea el estudio, el entendimiento y la severidad con que este se aplique.

Es importante el papel de las personas involucradas y de acuerdo al rol que jueguen dentro del sistema de control interno así será  su efectividad en el mismo.

Definiremos algunas acciones que se pueden tomar como resultado de este informe y en dependencia de la posición y papel de las partes involucradas:

  • Administradores o directivos principales. Este estudio sugiere que el director ejecutivo inicie una autoevaluación del sistema de control, empleando esta estructura conceptual, junto con los ejecutivos operativos y financieros claves, puede centrar la atención donde sea necesario. Bajo tal aproximación, el director ejecutivo puede conducir a los jefes de las unidades del negocio y al personal vinculado clave para discutir una valoración inicial del control. Las directivas deberán dar facilidad a aquellos individuos para que discutan los conceptos de este informe con su personal a cargo, proporcionando supervisión al proceso inicial de valoración en sus áreas de responsabilidad e informando sobre los hallazgos encontrados. Otra aproximación puede ser incluir una revisión inicial de las políticas corporativas y de las unidades de negocio, así como de los programas de auditoría interna. La mayoría de los ejecutivos principales que contribuyen a este estudio consideran que estaban básicamente en el control de sus organizaciones. Muchos dijeron, sin embargo, que existen áreas de su compañía - una división, un departamento o un componente de control que realizan actividades a lo largo de la organización - en las cuales los controles estaban en etapas primitivas de desarrollo o que requerían ser fortalecidas. Ello debe asegurar que estén realizando los procedimientos de monitoreo ongoing. El tiempo gastado en la evaluación del control interno representa una inversión, pero una con un alto retorno.
  • Miembros del consejo. Los miembros del consejo de directivos deben discutir con los administradores o jefes de áreas principales el estado del sistema de control interno de la entidad o área, y proporcionar la supervisión requerida.
  • Otro personal. Los auditores internos deben considerar la extensión de su atención sobre el sistema de control interno y pueden desear comparar sus materiales de evaluación con las herramientas de evaluación. Los administradores y resto del personal deben considerar cómo se están conduciendo sus responsabilidades de control a la luz de esta estructura conceptual, y discutir las ideas para fortalecer el control.
  • Legisladores y reguladores. Primero, ellos difieren en la percepción de lo que el control interno puede cumplir. Algunos observadores consideran que los sistemas de control interno deberán, o deberían, prevenir pérdidas económicas, o al menos prevenir a las compañías de estar fuera del negocio. Segundo, aunque se llegue a un acuerdo sobre qué pueden y que no pueden hacer los sistemas de control interno, pueden existir puntos de vista dispares expresados en cómo los reguladores pueden construir informes públicos afirmando seguridad razonable mucho después de que hayan ocurrido fallas en el control. Las directivas gubernamentales que escriben o hacen cumplir las leyes reconocen que ellos pueden tener concepciones equivocadas y diferentes expectativas virtualmente respecto de cualquier asunto. Las expectativas sobre el control interno varían ampliamente en dos aspectos. Antes de que la legislación o la regulación se relacione con los informes administrativos sobre control interno como se hizo arriba, debe llegarse a un acuerdo sobre una estructura conceptual común del control interno, que incluya los límites del control interno. Esta estructura conceptual debe ser útil en tal acuerdo.
  • Organizaciones profesionales. Como la extensa diversidad de conceptos y terminologías se elimina, todas las partes se beneficiarán, quienes producen las reglas, así como otras organizaciones profesionales, proporcionan orientación sobre administración financiera, auditoría y asuntos relacionados, deben considerar sus estándares y orientaciones a la luz de esta estructura conceptual.
  • Educadores. Esta estructura conceptual debe ser tema de investigación y análisis académica, a fin de que en el futuro puedan hacerse mejoramientos.

Con la presunción de que este informe ha sido aceptado como una base común de entendimiento, estos conceptos y términos deberán incluirse en el currículo de cada negocio.

Conclusiones:

En sentido general, el trabajo ha querido reflejar, algunos de los problemas detectados desde los inicios de la auditoria tanto para la implantación del control interno por parte de los administraciones como para la evaluación del mismo por auditores y poder reaccionar con rapidez ante las deficiencias que pueden llegar a provocar impunidad o violaciones graves que se llegan a constituir en delitos, si no se impiden a tiempo.

Pretendemos con ello hacer un llamado a la reflexión y apoyados en estos resultados lograr trazarnos un cambio radical en nuestra forma de pensar y actuar y dar, oportunidad a los auditores de funcionar no sólo como los buscadores de problemas y deficiencias, sino apoyarnos en ellos como consultores, consejeros y personal que por su destreza, capacidad y conocimiento, permite garantizar pasos de avance sólidos en función de la eficiencia, eficacia y economía.

Es nuestro propósito actuar como agentes del cambio y, por tanto, es nuestra responsabilidad estar a la vanguardia del cambio. El tratar de convertirnos en asesores o consultores internos confiables, eliminando en lo posible todos los trabajos que nos aportan un valor agregado a nuestros productos o servicios, como por ejemplo tienden a convertirnos en evaluadores críticos de los sistemas de información y realizando auditorias sobre las operaciones conforme se van gastando y no sobre acontecimientos pasados que no tienen solución.

Teniendo en cuenta esta conclusión resumimos así:

  • Es necesario lograr el apoyo de los niveles de dirección correspondientes y su participación.
  • El auditor debe asumir su papel en los desafíos que la actualidad le imponen, que agregan valor al trabajo de la auditoría.

Recomendaciones.

  • Continuar dando prioridad y especial atención a la actividad de Auditoría y auditores en función de su papel de consultores y asesores metodológicos, lo cual redundará en el empeño de agregar valor al trabajo del auditor interno.
  • Garantizar la continuidad y sistematicidad de la superación y capacitación de los auditores y la atención priorizada a su trabajo y el aseguramiento logístico del mismo.

Bibliografía.

Textos varios y otros artículos

Datos Generales del autor.

Nombre: Asmel Magdaleno Fernández.

País de Nacimiento: Cuba, y Ciudad de Nacimiento: Cabaiguán, Sancti Spiritus.

Titulo: “LAS TRANSFORMACIONES DE LA AUDITORIA. ORIENTACIÓN AL CONTROL INTERNO”.

País: Cuba

    Ciudad: Cabaiguán, Sancti Spiritus.
    Fecha del trabajo: Concluido en septiembre 30 de 2006.
    Resumen:

El trabajo evalúa  las de la forma más abreviada por las etapas y principales insuficiencias y los nuevos enfoques del control interno así como aspectos que no deben dejarse de tener en cuenta en la evaluación del control interno, sus debilidades y limitaciones dentro de una empresa o negocio.

    Bibliografía utilizada.

Textos varios y otros artículos.

    Biografía del autor.
  • Me desempeño como Jefe del Departamento de  Auditoria de la Corporación Cubalse, en la provincia de Sancti Spiritus.
    • He desarrollado trabajos de implementación e investigación con el COBIT, en versiones anteriores a la 4.0. Tutor de varias tesis y trabajos de diplomas.
  • Graduado de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas en el Centro Universitario de Sancti Spiritus adscripto la Universidad Central “Martha Abreus” .
  • Diplomado en Gerencia Empresarial, en el Centro Universitario de Sancti Spiritus adscripto la  Universidad Central  “Martha Abreus”.
  • Profesor Asistente en la especialidad de Auditoria en la Sede Universitaria adjunta al Centro Universitario de Sancti Spiritus de la Universidad Central  “Martha Abreus”
  • Titulado en Derecho Laboral desde el año 1985, y en Auditoria Informática desde  2002.
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