Lectura, reseña y análisis del Libro School Leadership That Works

Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico

Colegio de Educación

Escuela Graduada en Educación

Análisis crítico del libro : School Leadership that Works

From Research to Results

Robert J Marzano, Timothy Waters and Brian A. Mcnulty

Por : Olga L. García Pérez

Curso :812 Liderazgo Transformativo nuevos Retos en la Administración Educativa

Dr. Samuel Febres Santiago

Tabla de Contenido

Introducción

Sinopsis

Resumen del libro

Análisis crítico del libro

Conclusión

Referencias

Introducción

Durante el análisis del libro se crea conciencia de la importancia que tiene el líder y sus ejecutorias en la organización que dirige . El objetivo es presentar la efectividad del líder antes situación del diario vivir y complejas. Los autores presentan ¿Qué es lo que hacen exactamente esos directores que son efectivos?¨¿Cómo lo hacen?. El presentar la importancia que tiene el líder ante sus empleados. Si no esta dispuesto a enfrentar nuevos retos, a ver los cambios como necesarios y pertinentes para la institución que dirige y de esta forma lograr alcanzar las metas, entonces todo su esfuerzo es vano. Los autores (Robert Marzano,Timothy Waters And Brian A. Mcnulty) expone que aunque mucho directores se han graduado de los mismos programas , el nivel de éxito en las escuela ha sido diferente. Esto implica que hay algo que tiene que ver directamente con el líder. No importa si la diferencia es positiva o negativa lo obvio es que hay conducta marcada, que permite hacer la diferencia. Muchos se han cuestionado si el liderazgo en las escuela hace la diferencia y otros concluyen que es más un arte que una ciencia. Pero luego de examinar los estudios en liderazgo escolar ( McRel- Estudio Inter.- Continental de Aprendizaje) se han comenzado ha definir lo que se cree es la ciencia del liderazgo. Estos estudios examinados rigurosamente identifican y definen cualidades de liderazgo que están estrechamente relacionadas con logros y mejoramiento académicos. Este libro tiene como propósito fundamentar mediante estudios realizados la importancia que tiene el líder ante la institución que dirige. La Ley ¨ No Child Left Behind¨ exigirá y requerirá de las escuelas a través de la nación, esfuerzos para que los alumnos alcancen el éxito. .

Sinopsis

El estudio ( McREL) de liderazgo es el tercero de una serie de estudios meta-analíticos de salón de clases, escuela y liderazgo que están altamente relacionados con los logros académicos o estudiantiles. Los primeros dos estudios realizados documentaban las prácticas en las escuelas y salón de clases como los elementos más fuertes , a considerar para lo logros académicos o estudiantiles.

Los resultados publicados proveen, una guía especifica para directores y maestros, de donde comenzar, que hacer con relación a la práctica y política escolar. Además estrategias instruccionales que hacen la más grande diferencia en aprovechamiento académico.

En el tercer estudio se enfoca en el aspecto de liderazgo, intentando responder a dos preguntas: ¿Tiene una estrecha relación con el logro académico, el enfoque y la calidad del liderazgo? ¿Cuáles responsabilidades y practicas dentro del liderazgo, hacen la mayor diferencia? En este análisis se revisaron más de 5,000 estudios publicados desde 1978 que pretendían evaluar el efecto del liderazgo sobre el aprovechamiento y logros académicos. Estos estudios demostraron que Sí el liderazgo hace la diferencia entre los logros y el aprovechamiento académico.

Resumen del libro

La data de los estudios obtenidos demostraron sin lugar a dudas de que existe una relación substancial entre el liderazgo y los logros o aprovechamiento de los estudiantes.

Se encontró que el tamaño promedio del efecto del liderazgo sobre el logro es de .25 . Se consideraron dos escuelas A y B con poblaciones similares de alumnos y de maestros. Ambas demostraron aprovechamiento en una prueba estandarizadas y normativa con una percentil de 50. Los directores de ambas escuelas son promedio , significan que ambas poseen un rango de 50 en la clave de 21 responsabilidades o aspectos del liderazgo.

Supongamos que el director de la escuela B mejora en su ejecución en la clave de los 21 aspectos de liderazgo y que esta mejora en ejecución es de exactamente una desviación estándar.

Los resultados arrojaron que el aumento en las habilidades de liderazgo del director en la escuela B, representó un aumento de 10 en puntos de percentil que en la escuela A . Esto es considerado una mejora substancial. Porque la modificación de un solo aspecto dentro del concepto radical de percentil.

De los 5,000 estudios solo 70 reportaron logros académicos de una forma estandarizada y objetiva. Además de usar métodos cuantitativos de mesura. Utilizando el factor de logros académicos como variable dependiente y la percepción personal del maestro sobre liderazgo como variable independiente.

La muestra seleccionada fue de 2,894 escuelas , 14,000 maestros y más de 1,1 millón de alumnos. De la data se obtiene las siguientes conclusiones:

  • El liderazgo sí hace la diferencia en los logros y el aprovechamiento académico.
  • La correlación promedio entre liderazgo y el logro o aprovechamiento del alumno es .25
  • El liderazgo podría tener un impacto negativo en el aprovechamiento del alumno.
  • Existen 21 responsabilidades del liderazgo con una significante correlación en el logro o aprovechamiento del alumno.
  • Si estas 21 responsabilidades tienen un impacto positivo o negativo sobre el aprovechamiento del alumno, esto es mitigado por las iniciativas en las que el líder está enfocado mientras estima asertivamente las implicaciones de estas iniciativas.
    21 responsabilidades del liderazgo
    1. Cultura
    2. Orden
    3. 3 Disciplina
    4. Recursos
    5. Currículo, instrucción y assesment
    6. Enfoque
    7. Conocimiento, currículo, instrucción y assesment
    8. Visibilidad
    9. Reconocimiento y premios
    10. Comunicación

Hay una gama amplia de variaciones en el impacto que tiene el liderazgo. Algunos estudios documentan este impacto en. 50, que se traduce matemáticamente en una unidad de desviación estándar. A diferencia de lo demostrado en la habilidad de liderazgo correlacionado en un percentil de 19 puntos en aumento con relación al aprovechamiento del alumno.

Otros estudios arrojan que lideres que demostraron el mismo liderazgo y cualidades de liderazgo tuvieron un impacto solamente un impacto marginal, peor o negativo. Algunos estudios demostraron correlaciones tan bajas como .02. Esto indica que una unidad de desviación estándar se proyecto o correlacionó negativamente en un punto menos de percentil en aprovechamiento académico de los alumnos.

La interpretación de tales efectos y basados en revisión teórica de literatura relacionada con liderazgo es que existen dos agentes mitigadores primarios que determinan si en realidad el impacto inmediato del efecto del liderazgo es o tendrá un impacto negativo o positivo sobre el aprovechamiento académico.

El primero es el enfoque al cambio. Es si los directores apropiadamente identifican y enfocan en mejorar las prácticas en la escuela y el salón de clases. Que es más probable que refleje un impacto positivo en el aprovechamiento general del alumno y el ambiente escolar. Y el segundo es el orden del cambio, esto significa si el director reconoce la magnitud o tamaño del cambio que estén dirigidos y si ajusta sus practicas de liderazgo de acuerdo a la magnitud y la velocidad de los cambios.

Análisis del libro

La importancia que por décadas teorizante como Bass 1990 han dado a la definición de liderazgo han demostrado que la postura del líder es una ficha pertinente en toda organización. Haciendo un recuento de la evolución del liderazgo ( Hallinger 1992) donde se destaca tres roles evolutivos del principal , como líder programador, instruccional y transformador. Donde se orienta al líder como parte del mejoramiento escolar y el cambio. Para el 1990 se comienza a hablar sobre liderazgo trasformador como aquel que hace cambiar de forma a una persona ( definición Real Academia) . El libro School Leadership That Works, nos demuestra que sí el líder hace la diferencia. Al relacionar los logros académicos con las responsabilidades que tiene un líder podemos establecer que las razones que presenta los autores tiene el propósito de dar alternativas al líder. Tomando en cuenta lo que muchos educadores pueden señalar de líderes que sabían que hacer en momentos y situaciones determinadas . Esta razón demuestra que todos los empleados observan y ejecutan su modelo,(Bandura 1925) que es el líder. La aplicación de diferentes teorías permite enfocar la investigación realizada por los autores (Marzano, Waters y Mcnulty) Entre las cuales esta el liderazgo transformacional y transaccional definidos por James Burns (1978) , donde presenta un líder que establece unas metas y motiva para el logro de las misma. Siguiendo la línea de pensamiento Bass y Avolío (1994) describe tres formas de liderazgo transaccional el gerente pasivo, activo y transaccional constructivo. Permitiendo que la figura del líder este clasificada por las acciones que ejecuta. El líder transformativo es el estilo favorecidos y es el que produce las expectativas deseadas (Bass, 1985, Burns, 1978).

Los autores ( marzano, Waters y Mcnulty,2005) mediante estos estudios e investigaciones dan a demostrar que toda empresa e institución debe dar importancia al liderazgo , proponiendo unas metas para que el líder pueda tener las herramientas necesarias y pertinentes para el logro de tareas. Los resultados de estas investigaciones ponen de manifiesto 21 responsabilidad y 25 prácticas que el líder debe poner conocer . Esta permiten la efectividad ante una toma de decisiones.

Varios teorizantes exponen la influencia que tiene la practica del liderazgo en la educación de los estudiantes de K_12. Todos se unen a la investigación manifestando que la ejecución del líder es una pieza clave para el logro de su meta.

Warren Bennis (2003) en su libro On Becoming a Leader , nos presenta como debe ser la conducta del líder. Tiene que tener carisma para que se produzca el cambio tan necesario en la institución, pero no solo debe contar con una serie de características , sino que todo esto este relacionado con lograr el éxito de su empresa.

Peter Block (2003) en su libro The Answer to How Is Yes: Acting on What Matters, presenta un cuadro de cual sería la dirección como acto de pregunta eficaz . El poder del dialogo , la efectividad del líder como un arquitecto social, que crea un espacio social que realce o inhibe la eficacia de una organización.

Covey (1989) en el libro: The 7 habits of Highly Effective People. Establece conductas que generan resultados positivos en una variedad de situaciones. En su libro Principal_ Centered Leadership (1992) establece una estructura en los siete principios de funcionamiento de los hábitos de la dirección eficaz.
Richard Elmore (2000) provee una percepción única de los roles del liderazgo. Promueve el liderazgo instruccional dando énfasis en entender las prácticas efectivas.

Al igual que estos teorizante, muchos otros han manifestado en sus investigaciones, cual es la importancia del liderazgo ante el modo de conducirse en la organización que dirige. Como manifiestan los autores no hay una guía especifica que establece unas reglas equitativas, que todos pueden seguir y lograr el éxito en toda organización.

El liderazgo es el tema ampliamente tratado en el campo de la organización, la forma del líder conducirse, su identidad la relación con sus seguidores, todo ello permite el buen funcionamiento y efectividad de la empresa.

Las investigaciones han demostrado que los líderes poseen determinados valores e influye en la toma de decisiones.

Uno de los estudios realizados años después del trabajo de Minztberg, John Kotter, profesor de la Escuela de Administración de Harvard estudió durante dos años al comportamiento de 15 gerentes generales en EEUU. Algunas de sus observaciones fueron las siguientes:

- Pasaban la mayor parte del tiempo con otros, conversando y escuchando.

Algunos invertían el 90% de su tiempo de trabajo en esto.

- Estas personas no sólo incluían a subordinados y jefes directos, sino también a

subalternos de subordinados, clientes o proveedores, relacionados con su compañía o

no. Prescindían de la “cadena de mando”.

- Era muy amplia la gama de temas que trataban con estas personas. No se limitan a

planeación, estrategia de negocios, dotación de personal, y otras actividades de “alta

dirección”, hablaban prácticamente de cualquier cosa y contenían abundantes bromas,

chistes y cuestiones ajenas al trabajo.

- En estas conversaciones, los gerentes formulaban muchas preguntas.

- Rara vez parecían tomar “grandes decisiones”, ni impartían órdenes en el sentido

tradicional, casi nunca decían a los demás lo que tenían que hacer.

Relacionando el trabajo de Kotter se llega a las siguientes conclusiones:

- Los buenos gerentes crean y modifican las “agendas de trabajo”, que

engloban metas y planes para su organización utilizando múltiples vías, la principal

son los contactos personales.
- Desarrollan y utilizan “redes” de relaciones, que le proporcionan información y

cooperación en el cumplimiento de su programa de trabajo.
- El conocimiento técnico especializado y la gama de patrón de contactos que producen eficacia no son generalizables, ni transferibles, de una organización a otra, como muchos piensan.

Otro enfoque: Rosemary Stewart considera que cualquier puesto de directivo tiene tres características generales: exigencias (establecer criterios de desempeño, procedimientos de control.); restricciones (limitaciones de recursos, restricciones legales, organizacionales, tecnológicas), y decisivas (qué debe hacerse, cómo, quién, dónde).
En resumen, lo que debe hacerse (exigencias), los factores que limitan lo que puede hacerse (restricciones), y selección de alternativas (decisiones). Nos podemos enmarcar en una serie de estudios, teorías que nos van señalando lo que debe hacer el líder, como lo debe hacer , que es lo pertinente y hasta donde podemos llegar. Saber delegar , permite al líder aprender a compartir la tarea , más no la responsabilidad. Las guías y métodos de enseñanza al personal directivo, siempre eran encaminados, ha que esta es la autoridad y por encima no había nada ni nadie, eran dueños del poder y no lo soltaban a nadie.

Al surgir una era de cambio, ya ese líder autocrático, que todo lo sabe, que no puede delegar, que desconfía de sus empleados , comienza un proceso de transformación.

Este proceso comienza desde como me conduzco, el modo de tomar decisiones y como enfrento los cambios y promuevo los mismos.

Conclusión

Al relacionar el libro: The School Leadership That Works, al escenario de trabajo que es la escuela, podemos destacar que el liderazgo en la administración educativa señala al director como el líder de la escuela. Una de las sus funciones es la de ejercer liderazgo administrativo hacia el logro de la visión de la institución. El director de escuela, como líder administrativo debe tener las destrezas, el conocimiento , atributos para entender y mejorar la organización. Debe Implantar planes operacionales, manejar los recursos fiscales y aplicar procesos y procedimientos administrativos descentralizados. Tienen a su cargo la fase operacional de la escuela con el propósito de lograr la visión, la misión, las metas y los objetivos institucionales. Alicia Castillo Ortiz, Ed. D( .2005) en su artículo explica cómo el director debe ejercer esta dimensión del liderazgo para tener éxito en la escuela como una comunidad de aprendizaje.

Según Stoner, Freeman y Gilbert (1997) la administración es el proceso sistemático de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar los demás recursos de ésta para alcanzar las metas establecidas. El proceso administrativo, por tanto, no es una serie de funciones separadas que puedan ser efectuadas independientemente. La administración es un proceso compuesto de estas partes. Ninguna de estas funciones puede llevarse a cabo sin incluir a las demás, pero utilizando a las cuatro como un proceso compuesto (Castillo Ortiz, 2000). El administrador lleva a cabo su tarea para generar un medio ambiente que facilite la participación coordinada de todos los miembros del equipo de trabajo. La proporción en que se use cada elemento varía para cada tarea administrativa e inclusive pueden variar a través del tiempo para el mismo trabajo.

Según Drucker (1993) la función de un administrador, es determinar los objetivos colectivos de una organización y generar el medio ambiente adecuado para su logro. La administración consiste en lograr objetivos con el uso de otros participantes. Es un proceso sistemático de hacer las cosas. Los administradores requieren de sus habilidades, aptitudes y atributos para realizar ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr las metas deseadas.
El comenzar a transformar el liderazgo administrativo en las escuelas en comunidades donde todos los miembros participan constructivamente en la toma de decisiones es lo que se espera en el nuevo siglo. Donde se comienza hablar de comunidad de aprendices, participación colaborativa y toma de decisiones compartidas en todos los aspectos educativos, habla de apoderamiento de los maestros y de los estudiantes, de trabajo en equipo, autonomía, y sobre todo, de una nueva forma de llevar a cabo las gestiones administrativas en las escuelas. El director de escuelas como precursor del cambio, tiene ante sí el gran reto de cultivar efectivamente la comunicación a través de su crecimiento personal y profesional, cobrando conciencia de que la comunicación es esencial para establecer los lazos de colaboración necesarios para mantener el desarrollo continuo en las escuelas. Como líder administrativo tiene que estar preparado para asumir los nuevos roles y los nuevos retos que los cambios han creado en la administración educativa; el director debe entender que su capacidad como líder dependerá en gran medida de la forma en que lleve a cabo las gestiones administrativas. Sin la capacidad para ser un buen administrador, tampoco podrá llevar a cabo las tareas que se requieren en las otras dimensiones en el ejercicio del liderazgo. Con una buena capacidad administrativa podrá llevar a cabo el liderazgo estratégico, el liderazgo comunitario y el liderazgo didáctico. Por tal razón, deberá hacer todo lo que esté en sus manos para destacarse como un buen líder administrativo y docente . De esta forma, el director de escuelas tendrá todo el respaldo de los compañeros de la comunidad de aprendizaje y se reconocerá como un líder participativo.

Referencias
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Castillo Ortiz, A. (1995). Visión de la escuela intermedia como comunidad de aprendizaje.

Ponencia presentada en la Conferencia Anual de la Iniciativa para la Renovación de la

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DuFour, R. and Eaker, R. (1998). Professional Learning Communities at Work: Best Practices for Enhancing Student Achievement. Bloomington, Indiana: National

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Drucker, P. F. (1993). Managment Tasks, Responsibilities and Practices. Boston: Harper & Row.
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Ley 149. Ley Orgánica del Departamento de Educación de Puerto Rico (1999, Julio). Estado Libre Asociado de Puerto Rico. Departamento de Educación.

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Maldonado, J., Montes, P., Castillo Ortiz, A., Vázquez, C. (2000). Fundamentos de la Educación en la Niñez Temprana. San Juan, P. R.: Publicaciones Puertorriqueñas.

Stoner, J. A., Freeman, R. y Gilbert, D. (1997). Administración. (6ta edición) México: Prentice-Hall Hispanoamericana.

Torres, R. (1993). La ley de las escuelas de la comunidad: Un análisis sociohistórico. Cuadernosde Investigación en la Educación, 7. Facultad de Educación, Recinto de Río Piedras:Universidad de Puerto Rico.

Wilmore, E. L. (2002). Principal leadership: Applying the new Educational Leadership Constituent Council (ELCC) Standards. California: Corwin Press.

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