Quien es “buen gerente”

Todos hemos sido subalternos en algún momento de la vida. Aun el gerente general de la empresa lo es de la junta directiva.

Reflexionemos que es lo que como subalternos hemos considerado que es un buen jefe y proyectémoslo a lo que es ser un “buen gerente”

Propongo los siguientes puntos:

Un buen gerente es quien, teniendo ciertas características personales como:

Franqueza

Amabilidad

Firmeza

Ecuanimidad

Interés genuino por la gente

Persistencia y paciencia

Justicia

Actitud de servicio

Espíritu conciliador

Las proyecta a la empresa y se asegura de que en esta exista :

1) UN ENFOQUE apropiado desde el punto de vista de que lo que produzca o comercialice, y la forma en que realice estas dos actividades, genere para el consumidor, en cada segmento, un valor percibido por el cual este dispuesto a realizar la compra a la empresa, y no a otra, al precio estipulado, que le resulte rentable, y a repetir la compra y  recomendar la empresa, marca y producto a otros consumidores

2) UN PROCESO FORMAL, SISTEMATICO Y PERIODICO PARA REALIZAR, CON AMPLIA PARTICIPACION DE LOS EJECUTIVOS DE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA, EL ANALISIS DOFA Y a partir de el, establecer y revisar el enfoque de la empresa ( el que y el como) y de cada area funciona y sus estrategias de desarrollo y los resultados

Es vital que la gerencia introduzca la filosofía de que lo que debe optimizarse es el resultado de la empresa y no el resultado de cada aérea vista independientemente.

3) UN SISTEMA DE INFORMACIÓN EXTERNO E INTERNO, es decir, la definición de la información y de los índices de gestión globales y de área de los que se requiere disponer para el proceso de análisis DOFA y de diseño y evaluación de estrategias.

4) UNAS POLITICAS DE ACTUACION, compartidas y muy ampliamente divulgadas, que sirvan de marco de referencia a todas las partes de la organización para tomar decisiones en ausencia de una instancia superior, o del responsable, y de unos procedimientos estándar para atender los requerimientos del cliente externo y el cliente interno.

Ellas permiten “despersonalizar” la empresa y no sujetar su operación a la presencia física de los responsables de ella y sus diversas áreas, empezando por el gerente.

5. LA ASIGNACION CLARA Y UNIVOCA DE  RESPONSABILIDADES a personas especificas.

6. LA DELEGACION DE AUTORIDAD a ellas, para cumplir con sus responsabilidades

7. LAS ASIGNACION DE LOS RECURSOS de todo tipo, necesarios para cumplirlas

Sería terrible que en una empresa se presentaran “áreas grises“ de responsabilidad, es decir, procesos y resultados por los que responden “todos en general y ninguno en particular “.

8. EL MECANISMO DE FLUJO LIBRE, FACIL FORMAL, SISTEMATICO Y COMPARTIDO (PERMANENTE Y PERIODICO) DE INFORMACION / COMUNICACION sobre planes y resultados de la empresa como un todo y de cada área.

9. LA CONSERVACION EFICIENTE DE LA INFORMACION INTERNA Y EXTERNA (de contexto), organizada, clasificada y fácilmente acumulable y utilizable para evaluación y toma de decisiones.

Muy sencillo y preciso el nombre, y muy poco respetado por las organizaciones: archivo en cualquiera de las formas que hoy es posible.

El estado de cartera de un cliente, su historia de compras (que ha comprado, en que sitio, cuando, porque valor, etc.,) los parámetros de alistamiento de una máquina para una cierta producción (temperatura, duración de ciclo, cantidad de insumos, reactivos, etc.,) son parte de una valiosísima información, (conjunto de datos clasificados para un propósito) que de no tenerse, afectaría seriamente la productividad y los resultados de la empresa.

No nos estamos refiriendo solamente, a la correspondencia, los documentos contables, etc, que es lo primero que se viene a la mente cuando se habla de “archivo”

10. LOS MECANISMOS PERIODICOS, CLAROS, FORMALES Y OBJETIVOS DE EVALUACION DE RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD PERSONAL, de reconvención y oportunidades de continuidad por fallas justificables o explicables, de castigo por fallas graves (dolosas) o repetitivas y de reconocimiento público y privado de cumplimiento y meritos.

Así contradiga a quienes solo perciben la administración de los hombre bajo la teoría x o la teoría z, como excluyentes, posición mas común de lo que se cree, todos necesitamos de un poco de ambas, es decir, del “garrote y la zanahoria” bien entendidos.

Para esa evaluación es absolutamente indispensable que cada evaluado, a cualquier nivel:

Tenga clara cuáles son sus responsabilidades especificas.

Tenga la autoridad necesaria para cumplir con ellas

Tenga los recursos de todo tipo, necesarios para cumplirlas

Lastimosamente en las organizaciones siempre es el superior quien evalúa al subalterno. Cuando mas, se ha introducido la “autoevaluación” que es una evaluación de si mismo que hace el subalterno frente a sus responsabilidades, y discute con su superior.

No se ha establecido en las organizaciones, quizás por miedo a sus resultados, la evaluación del superior por parte de sus subalternos, como uno de los elementos importantes de su evaluación

11. AJUSTE ENTRE LA RESPONSABILIDAD QUE SE ASIGNA A UNA PERSONA Y LOS REQUERIMIENTOS PERSONALES PARA  CUMPLIRLA

Toda persona, normal cerebralmente, es capaz de algo. No hay ineptos totales para todo.

Descubrir de qué y para qué es capaz una persona y colocarla en ello, es el reto de la organización, y establecer como política y norma que siempre se realice ese esfuerzo, es responsabilidad de la gerencia o dirección general.

No hay ninguna situación empresarial que genere mas tensión a las partes ( jefe y subalterno ) y afecte más seriamente a la empresa que aquella en que al subalterno se le ha asignado una responsabilidad para cuyo cumplimiento no tiene la vocación ni la aptitud.

La capacitación es un medio para manejar esa limitación, pero no es la solución. No es eficiente insistir en capacitar a alguien en un tipo de actividad que no le gusta, porque no se adecua a su personalidad.

Piense el lector en sí mismo. Póngase en el caso en que si su personalidad es hiperactiva, algo muy difícil de modificar, le asignaran la responsabilidad de realizar extensos y complejos presupuestos que le implicaran estar todo el día en un escritorio frente a un computador. Piénsese en el caso de la persona tímida por naturaleza, que se coloca en el departamento de telemercadeo o relaciones públicas. Son ejemplos suficientes

12. Oportunidades de formación, tanto en lo que tiene que ver con la empresa en el contexto general y sus factores de éxito, (competencia, desarrollos tecnológicos) como en campos laborales específicos para desempeñarse en ellos.

13. POSIBILIDADES DE DESARROLLO PERSONAL vertical y/u horizontal en la organización

A veces el tamaño reducido de las empresas no permite ese desarrollo vertical. Cuando ello ocurre, así deben reconocerlo todos sus miembros y debe la gerencia dar a su gente la oportunidad de desarrollo horizontal, atraves de mecanismos como el de la especialización y profundización en un campo determinado.

Los cambios de área para el personal, con la debida formación previa y sobre la marcha, y si se ajustan a su personalidad, son un valiosísimo elemento de oxigenación de la empresa, y de revitalización y motivación del personal

14. DISCIPLINA con consideración de factores organizacionales, personales y familiares que afectan el comportamiento.

Entiéndase que disciplina no implica represión.  Es una actitud, un compromiso de respeto a las normas que la cultura impone, en el entendido de que el individuo

Es trabajador, y debe cumplir con una responsabilidad laboral que haya aceptado, pero  también forma parte de grupos externos al trabajo, entre ellos el familiar, que le generan obligaciones.

“trabaja para vivir”, pero no “vive para trabajar”, como lo expresa la sabiduría popular.

El horario flexible es una muy buena muestra de cómo al hablar de “disciplina” no se está hablando de inflexibilidad, normas  a  “rajatabla”, etc.

15. FRANQUEZA en el análisis del ajuste personal de las condiciones y características, a las que la organización exige.

No hay porque forzar una compatibilidad individuo - organización cuando no es posible pues ello conduce a roces, enfrentamientos, desmotivación, y lesiona a ambas partes, sin que esa sea la intención de ninguna de las dos.

Cuando la incompatibilidad existe y se llega a la conclusión de que no es manejable, debe reconocerse, y cuando no es superable, debe necesariamente llevar a la decisión de terminar la relación, antes de que la lesión ocurra.

Reconocido ello, y sin que haya ocurrido lesión, por ejemplo, el patrono podrá colaborar con el empleado con quien la relación debe terminar, para encontrarle una localización laboral adecuada a sus capacidades y personalidad o para establecer un nuevo tipo de relación que resulte beneficiosa para ambos :  la del empleado como contratista/suministrador o distribuidor de su antiguo “ patrón “

Esa misma franqueza debe ser parte de la cultura, para plantear las posibilidades de desarrollo personal a cada empleado

16. ORIENTACION AL SERVICIO

El cliente percibe la orientación al servicio. La orientación al servicio  es una vivencia, una actitud, un comportamiento, un deseo genuino de satisfacer las necesidades del cliente, de atenderlo, que a mediano plazo no perdura si es impuesto y  no surge de un convencimiento y una motivación interna.

Es un valor que el cliente percibe y agradece.

Estar orientado al servicio es, no es sonreírle estúpidamente a un cliente y decirle frases empalagosas de cajón.

Es, entre otras cosas:

  • Indagar la necesidad especifica del cliente para recomendarle el producto adecuado
  • Indicarle al cliente con que  otro producto diferente del que busca podría satisfacer su necesidad,
  • Indicarle al cliente en que otro lugar encuentra el producto que busca en la empresa si esta no  tiene el que necesita
  • Decirle siempre la verdad sobre funcionalidades del producto y requisitos para ellas, sobre existencias, tiempos de entrega, garantías, tiempos para cambio, tiempos de servicio, características comparativas del producto con otros que la empresa tiene y con los de la competencia
  • Creer en el cliente cuando vuelve con el producto adquirido para cambiarlo, y si dicho cambio es posible, hacerlo o de lo contrario, explicarle amablemente la imposibilidad de hacerlo

Empezando por el gerente general, todos los responsables de área como parte de su actividad diaria deben dedicar un tiempo importante a estar en contacto directo y en el sitio de los acontecimientos, no desde su escritorio, con los clientes, para observar por si mismos el desarrollo de las operaciones, juzgar si efectivamente están  satisfaciendo al cliente y tener de primera mano elementos de juicio para evaluar las medidas correctivas que resulten necesarias.

Tengan la seguridad de que si el gerente y los ejecutivos lo hacen, con su ejemplo inducirán a toda la organización a enfocarse en servir al cliente.

17. AMBIENTE LABORAL SEGURO

Seguridad de que mientras

El resultado laboral de la persona frente a lo que se espera de ella sea positivo y

El desarrollo de la empresa en el mercado sea también el que se espera de ella de acuerdo al plan que se le ha establecido

La persona continuará con su cargo

No se puede esperar un clima organizacional motivante en aquellas empresas que por no tener un plan o planes definidos, dan bandazos en cuanto al que hacer, y entonces en cuanto a con quien contar, o en aquellas empresas que por razones extralaborales que no tienen que ver con el rendimiento esperado, contratan o liquidan personal. Eso produce inseguridad y desmotivación, falta de compromiso, y reduce la productividad, con todo lo que ello significa.

Sinembargo hay que tener cuidado en el manejo de este punto pues en una economía como la nuestra, en receso, en medio de una alta globalización y competencia, puede ser necesario en ciertos momentos liquidar a personas “eficientes” en una actividad que se dejará por razones de mercado, y contratar nuevas en otra que se emprenderá.

La flexibilidad y posibilidad rápida de “dejar” y “emprender” ciertas actividades o “negocios” dentro de la empresa, según se requiera, es vital para su subsistencia a mediano y largo plazo y no puede estar restringida o limitada por consideraciones puntuales de “estabilidad laboral”.

El reentrenamiento es uno de los medios fundamentales para eliminar esos despidos, sinembargo en ciertas oportunidades puede no haber tiempo para ese reentrenamiento, o no ser posible.

Si una nueva oportunidad de la empresa en la que tiene una importante oportunidad esta en el campo de las comunicaciones y para ello requiere ingenieros y/o técnicos especializados, es posible que tenga que “correr” a conseguirlos fuera de ella y no sea posible, por ejemplo, por tiempo, formarlos internamente.

Los “bandazos” o cambios sorpresivos de actividad, se eliminan con un buen proceso de planeación estratégica que debe existir para tener preparadas opciones de “ que hacer “ hacia el futuro para aprovechar las oportunidades, aunque en ocasiones estas oportunidades aparecen de pronto y no por ello deben desecharse

18. DETALLES DE CONSIDERACION/AGRADECIMIENTO A LA PERSONA COLABORADORA, como funcionaria y como persona, y de consideración de su entorno familiar

Son importantes, deben existir, pero de forma complementaria a los anteriormente anotados.

El obsequio el día de la secretaria, la celebración del cumpleaños, la fiesta de fin de año, regalos de navidad para los hijos, son importantes pero no suficientes para crear un clima organizacional motivante. Deben estar acompañados de las políticas y costumbres que hemos mencionado anteriormente, so pena de perderse el esfuerzo en ellos.

Una empresa que es muy cuidadosa en estos detalles, pero no asigna claramente las responsabilidades, autoridad y recursos para cumplirlas, no da oportunidades de desarrollo personal a su gente, etc., no gana nada con esos detalles.

Por el contrario, no pocas veces son vistos por los empleados como dadivas paternalistas con las que los empleadores quieren tranquilizar su conciencia frente a grandes errores que les aprecian en el manejo humano y gerencial de la empresa y los disfrutan, pero no son elemento motivador.

19. REMUNERACION ADECUADA Y AMBIENTE FISICO APROPIADO

Son cosas obvias. Son indispensables pero no suficientes y deben estar acompañadas de las demás.

Un reconocimiento monetario muy inferior al que el cargo que desempeña la persona tiene en el mercado, es francamente desmotivante lo mismo que lo es un sitio de trabajo incomodo, sin elementos suficientes, etc,

Sinembargo pequeñas diferencias en contra frente al mercado en relación  a salario e instalaciones a veces son más que compensadas para el empleado por la presencia de otros factores como los primeros anotados.

EL CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

Es importante y necesario, pero se adquiere con el tiempo. No hay que tenerlo desde el inicio de la gestión.

Lo verdaderamente importante es tener las características personales mencionadas al principio de este artículo, y proyectarlas a la organización.

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