Diseñar un sistema de costos consiste en definir qué se va a costear, cómo se van a clasificar y acumular los costos, con qué documentos se van a capturar y cómo se van a asignar los indirectos. Implementarlo es hacerlo funcionar, y evaluarlo es verificar que siga sirviendo. Estos son los pasos y los criterios con los que se revisa.
Antes de diseñar: el diagnóstico.
El sistema se diseña sobre la empresa que existe, no sobre un modelo teórico. Por eso lo primero es levantar información:
- Qué productos o servicios ofrece y cuáles son sus líneas principales.
- Cómo es el proceso productivo, sus etapas y sus centros de trabajo.
- Qué capacidad instalada tiene y a qué nivel opera normalmente.
- Qué información existe hoy: consumos, tiempos, nómina, registros de producción.
- Qué controles internos hay sobre almacén, producción y despachos.
De acuerdo con nuestro criterio, esa última revisión decide el resultado del proyecto: un sistema de costos alimentado por un almacén sin control entrega cifras que nadie puede sostener, por bien diseñado que esté.
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Los pasos del diseño.
Con el diagnóstico en la mano, el diseño avanza en ocho pasos:
- Definir el objeto de costo. Qué se va a costear: un producto, una línea, un proceso, un servicio, un cliente. De esa definición depende todo lo demás.
- Definir los centros de costo. Las unidades donde se acumulan los costos antes de asignarlos: departamentos, procesos o actividades.
- Clasificar los costos. Establecer qué se considera directo y qué indirecto, y qué es costo y qué es gasto, con criterios escritos para que la clasificación no cambie de un mes a otro.
- Elegir el sistema. Por órdenes o por procesos, con costos históricos o predeterminados, según cómo produzca la empresa.
- Definir las bases de asignación. Con qué criterio se reparten los costos indirectos y con qué tasa se aplican.
- Diseñar los documentos. Requisición de materiales, tarjeta de tiempo, hoja de costos, informe de producción, reporte de desperdicio.
- Parametrizar la contabilidad. Abrir las cuentas auxiliares que se necesiten en la clase 7 y configurar el software para que capture los consumos en el punto donde ocurren.
- Probar y ajustar. Correr el sistema en paralelo durante un periodo, comparar con la información existente y corregir antes de reemplazarla.
La elección del sistema, que es el cuarto paso, la desarrollamos en el artículo sobre los sistemas de costos, con el cuadro de qué sistema conviene a cada tipo de producción.
La captura de la información.
Es donde fracasan la mayoría de los sistemas. El diseño puede ser impecable, pero si el operario no diligencia la tarjeta de tiempo o el almacenista entrega material sin requisición, el sistema se queda sin insumos.
Dos reglas ayudan: capturar el dato en el punto donde ocurre, no reconstruirlo después, y pedir solo lo que se va a usar. Un formato con veinte campos de los que se usan tres se diligencia mal en dos semanas.
La implementación.
Conviene hacerla por etapas: una línea de producto o un centro de costo primero, y el resto después de que el primero funcione.
La capacitación no es un trámite: quien diligencia los documentos debe entender para qué sirven, porque de lo contrario los llena por cumplir. Y alguien de la dirección debe respaldar el proyecto, o las áreas lo tratarán como una carga administrativa más.
Cómo se evalúa un sistema de costos.
Un sistema que se diseñó bien puede dejar de servir: la empresa cambia de productos, de procesos o de escala, y el sistema se queda con los parámetros de antes. Por eso hay que evaluarlo periódicamente.
La evaluación se hace en cinco pasos:
- Entrevistas y recolección de datos sobre productos, capacidad, consumos, documentos y controles vigentes.
- Diagnóstico. Comparar cómo opera el sistema con cómo debería operar, e identificar los puntos donde la información se pierde o se distorsiona.
- Presentación de resultados. Discutir los hallazgos con la dirección y las áreas, con las correcciones propuestas y su costo.
- Instalación de los ajustes. Implementar las correcciones acordadas, con responsables y plazos.
- Control posterior. Verificar que los ajustes funcionen y que no hayan generado problemas nuevos.
Señales de que el sistema no está funcionando.
Cinco indicios bastan para saber que hay que revisarlo:
- El costo unitario cambia mucho de un mes a otro sin que haya cambiado nada en la operación.
- El inventario contable no coincide con el conteo físico.
- Los costos indirectos aplicados difieren de forma sistemática de los reales.
- Nadie usa los informes del sistema para decidir.
- Los documentos de captura se diligencian al final del mes, de memoria.
De acuerdo con nuestro criterio, la cuarta señal es la más grave y la menos atendida: un sistema cuyos informes nadie lee ya dejó de funcionar, aunque siga produciendo cifras puntualmente.
Preguntas frecuentes.
A continuación respondemos las preguntas frecuentes de nuestros lectores.
¿Cómo se desarrolla un sistema de costos?
Definiendo el objeto de costo y los centros de costo, clasificando los costos, eligiendo el sistema, definiendo las bases de asignación de los indirectos, diseñando los documentos de captura, parametrizando la contabilidad y probando antes de reemplazar la información existente.
¿Por dónde se empieza a diseñar un sistema de costos?
Por el diagnóstico: conocer los productos, el proceso, la capacidad, la información disponible y los controles internos existentes.
¿Qué documentos necesita un sistema de costos?
Requisición de materiales, tarjeta de tiempo, hoja de costos por orden o informe de producción por proceso, y reportes de desperdicio.
¿Por qué fracasan los sistemas de costos?
Casi siempre por la captura de la información: los documentos no se diligencian en el punto donde ocurre el consumo, o piden datos que nadie usa.
¿Cada cuánto debe evaluarse un sistema de costos?
Cuando cambien los productos, los procesos o la escala de operación, y al menos una vez al año, porque los parámetros envejecen con la empresa.
¿Cómo se sabe que un sistema de costos no está funcionando?
Cuando el costo unitario varía sin causa operativa, el inventario contable no coincide con el físico, los costos indirectos aplicados difieren sistemáticamente de los reales o nadie usa los informes para decidir.
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