Diagnóstico estratégico: qué es, cómo se hace y herramientas

El diagnóstico estratégico es el análisis de la situación de una organización, por dentro y en su entorno, que sirve de punto de partida para definir su estrategia. Identifica las oportunidades y amenazas externas, con herramientas como el análisis PESTEL y las cinco fuerzas de Porter, y las fortalezas y debilidades internas, con el análisis de sus capacidades. Sus resultados se resumen en matrices de evaluación y en la matriz DOFA, a partir de las cuales se formulan las estrategias. ¿Cómo se hace paso a paso?

Qué es el diagnóstico estratégico.

Antes de decidir hacia dónde ir, una organización necesita saber dónde está. El diagnóstico estratégico responde esa pregunta: qué hace bien y qué hace mal, qué está pasando en su mercado y qué puede pasar, y cómo se compara con sus competidores.

Es la primera etapa de la planeación estratégica. Su propósito no es hacer una lista de todo lo que ocurre, sino identificar lo que realmente importa: los pocos factores que más pueden afectar a la organización y que la estrategia debe resolver o aprovechar. También debe señalar qué diferencia a la empresa de su competencia, o qué debería diferenciarla en el futuro.

Cómo se hace un diagnóstico estratégico.

El diagnóstico tiene dos grandes partes: el análisis externo y el análisis interno. Para hacerlo conviene conformar un equipo con personas de distintas áreas y apoyarse en dos tipos de fuentes:

• Fuentes primarias: la información que se recoge directamente, mediante entrevistas a los directivos y trabajadores, encuestas a clientes o consultas con proveedores.
• Fuentes secundarias: la información que ya existe, como los estados financieros, los informes de gestión, las estadísticas del DANE, los estudios de los gremios o las publicaciones sectoriales.

Con esa información se analizan el entorno y la organización, como se explica a continuación.

El análisis externo.

El análisis externo identifica las oportunidades y las amenazas, es decir, los factores del entorno que la organización no controla pero que la afectan. Se hace en dos niveles.

El entorno general: análisis PESTEL.

El análisis PESTEL revisa seis tipos de factores del entorno general:

Cada variable se evalúa según su efecto sobre la organización, y se clasifica como oportunidad o amenaza. Una versión reducida de esta herramienta, sin los factores ecológicos y legales, se conoce como análisis PEST.

El entorno competitivo: las cinco fuerzas de Porter.

El segundo nivel analiza el sector en el que compite la organización. El modelo más usado es el de las cinco fuerzas de Michael Porter:

• Rivalidad entre competidores: cuántos son, de qué tamaño, qué tan agresivos, y si el mercado crece o se estanca.
• Amenaza de nuevos competidores: qué tan fácil es entrar al mercado, lo que depende de las barreras de entrada.
• Amenaza de productos sustitutos: qué otros productos pueden satisfacer la misma necesidad, como explicamos en el artículo sobre los bienes sustitutos.
• Poder de negociación de los proveedores: si son pocos, si es difícil cambiarlos o si su producto es diferenciado, tienen más poder para imponer precios.
• Poder de negociación de los clientes: si compran en grandes volúmenes o pueden cambiar fácilmente de proveedor, tienen más poder para exigir precios bajos.

Cuanto más fuertes son estas fuerzas, menos rentable tiende a ser el sector. El análisis también permite identificar las fortalezas y debilidades de los competidores.

El análisis interno.

El análisis interno identifica las fortalezas y debilidades de la organización. Una herramienta usada en Colombia es el perfil de capacidad interna, que revisa cinco grupos de capacidades:

Para evaluar la capacidad financiera son útiles las razones financieras y el análisis financiero de los estados de la empresa. Cada variable se califica como fortaleza o debilidad, según cómo se compare con lo que se esperaría o con la competencia.

Las matrices de evaluación.

Los resultados del análisis se resumen en dos matrices, que permiten calificar y priorizar los factores:

• Matriz de evaluación de factores externos (EFE): reúne las oportunidades y amenazas.
• Matriz de evaluación de factores internos (EFI): reúne las fortalezas y debilidades.

En cada una, se asigna a cada factor un peso según su importancia, de forma que los pesos sumen 1, y una calificación de 1 a 4 según qué tan bien responde la organización. Se multiplica el peso por la calificación y se suman los resultados.

Supongamos esta matriz de factores externos para una empresa de alimentos:

Un resultado total de 2,5 es el promedio: la empresa responde de forma regular a su entorno. Por encima de 2,5 responde bien; por debajo, mal. La matriz de factores internos se interpreta de la misma manera.

Del diagnóstico a la estrategia.

El diagnóstico termina con la matriz DOFA, que reúne los factores más importantes de cada tipo y los cruza para formular estrategias: aprovechar las oportunidades con las fortalezas, superar las debilidades, enfrentar las amenazas.

A partir de allí comienza la formulación estratégica: se definen los objetivos, las estrategias y los planes de acción. Si la empresa tiene una ventaja competitiva clara, la estrategia buscará aprovecharla; si no la tiene, buscará construirla.

Así, el diagnóstico evita que la organización gaste tiempo y recursos en estrategias que no responden a sus problemas reales, y es la base de la planeación dentro del proceso administrativo.

A continuación respondemos las preguntas frecuentes de nuestros lectores.